Charles Vögele – Untergang mit Ansage

MODE ⋅ Die Fehlentwicklung des Kleiderhändlers ist vor allem seinem Börsengang geschuldet. Seither ist das Unternehmen unterfinanziert.

25. September 2016, 05:00

Der geschäftliche Erfolg lässt sich nicht erzwingen – jedenfalls nicht pünktlich auf den Termin, an dem er gerade gebraucht oder erwartet wird. Das ist die Essenz aus dem unrühmlichen Ende der 61-jährigen Geschichte des Schweizer Bekleidungshändlers Charles Vögele. Dem Niedergang ging eine lange und eindrückliche Erfolgsgeschichte voraus. Ihr Ende begann an jenem Tag, an dem das Gründerpaar Charles und Agnes Vögele die Zügel losliess und sein Unternehmen an den britischen Investmentfund Schroder Ventures verkaufte. Ein verständlicher und legitimer Entscheid des Ehepaars, zumal nach 42 Jahren entbehrlicher Aufbauarbeit.

Die Briten lockten auch mit einer gehörigen Summe Geld: 800 Millionen Franken legten sie auf den Ladentisch. Gezahlt haben sie die Transaktion freilich nicht selber, sondern sie liessen das Objekt ihrer Begierde den Zinsendienst gleich selber leisten.

Schuldenfinanzierte Firmenkäufe

Diese Art von Übernahmen wird «Leveraged Buy-out» (LBO) genannt – schuldenfinanzierter Firmenkauf. Das Prinzip funktioniert so: Die Investoren gründen eine Gesellschaft, die den alleinigen Zweck hat, das für den LBO ausgewählte Unternehmen zu kaufen. Die Zweckgesellschaft verschuldet sich (bei Banken) und fusioniert anschliessend mit der zu übernehmenden Zielgesellschaft. Durch die Fusion gehen die für die Übernahmefinanzierung aufgenommenen Schulden auf die Zielgesellschaft über. Diese behält ihren alten Namen und mindestens in einer ersten Phase oft auch das Management. Die grosse Veränderung sieht man erst später in der Bilanz. Dort steht nun auf der Passivseite ein im Vergleich zum Eigenkapital enorm hoher Schuldenbetrag. Genau so war es auch bei Charles Vögele. Die dicke Fettschicht, die das Unternehmen in den Jahrzehnten unter den stets vorsichtig und sparsam agierenden Vögeles ansetzen konnte, schnitten die Briten quasi über Nacht heraus. Zurück blieb eine Bilanz, die gemessen an ihrer Kapitalausstattung am ehesten mit einer mageren Rippe zu vergleichen war. Vögele, einst schuldenfrei, ächzte 2001 unter einer Nettoverschuldung von 600 Millionen Franken.

Kräftig gewachsen waren indessen das Filialnetz und der Umsatz – von knapp 900 Millionen Franken im Jahr des Verkaufs auf 1,6 Milliarden Franken nur vier Jahre später. Wenn Charles und Agnes Vögele 1997 noch glaubten, den bestmöglichen Preis für ihr Unternehmen gelöst zu haben, sollten sie sich schon zwei Jahre später die Haare raufen.

Beim Börsengang 1999 erhielt das Handelsunternehmen auf Anhieb eine Marktbewertung von 2 Milliarden Franken. Schroder Ventures realisierte allein aus dem Verkauf der 1997 erworbenen Anteile einen Gewinn von rund 700 Millionen Franken. Darüber hinaus profitierten die Investoren auch von erklecklichen Kapitalausschüttungen.

Möglich wird dieses scheinbare Wunder durch einen simplen Perspektivenwechsel, der bei jedem Börsengang vonstattengeht. Während die LBO-Investoren im Wissen um ihr auf wenige Jahre beschränktes Engagement die Zielfirma von Beginn an fast nur unter dem Aspekt der Bilanzqualität und der Höhe des belastbaren Eigenkapitals betrachten, wird die gleiche Gesellschaft dem breiten Anlegerpublikum vor dem Going-public als aussichtsreiche Langfristinvestition angepriesen. Relevant ist dann nur noch das Wachstumspotenzial. Für Bilanzen interessieren sich die Investoren in Zeiten des Aktienbooms erfahrungsgemäss herzlich wenig.

Vögele hatte in puncto Wachstum wie erwähnt einiges vorzuweisen. Der Konzern expandierte in Windeseile in nördlicher Richtung. Hunderte von Filialen schossen in kurzer Zeit in Deutschland und in den Benelux-Ländern aus dem Boden. Weil man es mit dem Wachsen so eilig hatte, fehlte die Zeit für die Suche nach guten Verkaufsstandorten. Man eröffnete Läden an zweitklassigen Standorten und ging dabei auch noch viel zu lange Mietverträge ein.

Billigere, modischere Konkurrenz aus dem Ausland

«Der Börsengang hat Vögele wahrscheinlich nicht gutgetan», sagt Globus-Chef Thomas Herbert. Der Manager war vor 13 Jahren mit der Übernahme von Schild selber in die Rolle des Unternehmers geschlüpft, um das sanierte Unternehmen zehn Jahre später an Globus zu verkaufen. «Der Börsengang eines Kleiderhändlers kann hilfreich sein, wenn er eine bestehende Strategie unterstützt. Im Fall von Vögele hatte ich aber immer den Eindruck, die Publikumsöffnung sei ein Selbstzweck gewesen, um den Aktionären den Ausstieg zu ermöglichen», erklärt Herbert.

Gewiss, im Textilhandel wurde in den Zeiten um die Jahrtausendwende vieles schwieriger. Das Preisargument, mit dem Vögele während Jahrzehnten zuverlässig bei den Kunden punkten konnte, wurde schwächer, je mehr die Verbreitung des Internets die internationale Transparenz erhöhte. Billigwarenhäuser wie ABM und EPA verloren in jener Zeit ihre Daseinsberechtigung. Die oft modischere und preislich mindestens ebenbürtige Konkurrenz aus dem Ausland intensivierte sich. Und dennoch: Schlecht waren die ersten zehn Millenniumsjahre sicher nicht für den Textilhandel. «Um die Jahrtausendwende erlebten wir eine starke Nachfrage der Kundinnen. Das Shopping lag voll im Trend», erinnert sich Jörg Weber, Gründer und Inhaber des Chicorée-Labels. Bis 2010 dehnte er seine Ladenkette von 25 auf landesweit über 150 Filialen aus.

Während Vögele die Auslandexpansion vorantrieb, machte man sich um die Marktpositionierung zunächst keine Sorgen: Noch im Jahr 2000 bekannten die Vögele-Chefs in einem Interview in einer fast rührenden Naivität: «Dort, wo Vögele zu Hause ist, will niemand rein.» Das Erwachen war brutal und das Bemühen um eine trendigere Positionierung im Markt umso hektischer. «Doch wenn ein Kleiderhändler innerhalb von zehn Jahren die Strategie dreimal wechselt, kommt der Kunde nicht mehr mit», erklärt Globus-Chef Herbert den ausgebliebenen Erfolg der vielfältigen Marketinganstrengungen. Der Untergang war programmiert.

Die akute Verschärfung des Marktumfeldes in den vergangenen zwei Jahren ist offensichtlich: Die Zürcher Bernie’s machte 2015 den Schirm zu. Kurz darauf folgt die Hergiswiler Companys AG. Und schliesslich hat Bata seine 29 Filialen in der Schweiz dichtgemacht. «Unternehmen mit schwacher Finanzierung sind existenziell bedroht», beschreibt Jörg Weber die aktuelle Lage.

Schwache Finanzierung? Das passt zu Vögele. 17 Jahre nach dem Börsengang ächzt das Unternehmen immer noch unter der drückenden Schuldenlast. Die neuen italienischen Eigentümer verkaufen den verbleibenden Immobilienbesitz, um die offenen Bankkredite abzutragen. Die finanzielle Hypothek des LBO hat dem Unternehmen letztlich jede Handlungsfreiheit genommen.

Daniel Zulauf


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