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Darum ist Postfinance die grösste Baustelle des neuen Konzernchefs Roberto Cirillo

Den neuen Post-Chef Roberto Cirillo erwarten viele Herausforderungen. Am meisten zu tun gibt es bei der Konzerntochter Postfinance. Die einstige Gewinnmaschine ist ins Stocken geraten.
Beat Schmid, Othmar von Matt
Bargeldbezug am Postomaten: Sowohl die Postfinance als auch das schrumpfende Kerngeschäft, die Briefpost, bereiten dem Konzern Probleme. (Bild: Petra Orosz/Keystone (Zürich, 29. März 2017))Bargeldbezug am Postomaten: Sowohl die Postfinance als auch das schrumpfende Kerngeschäft, die Briefpost, bereiten dem Konzern Probleme. (Bild: Petra Orosz/Keystone (Zürich, 29. März 2017))
Wird heute vorgestellt: neuer Post-Chef Roberto Cirillo. (Bild: Keystone)Wird heute vorgestellt: neuer Post-Chef Roberto Cirillo. (Bild: Keystone)
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Der Goldesel bockt

Der gelbe Lack ist ab. Die stetig fliessenden Gewinne der Post-Tochter sind urplötzlich versiegt. Im Jahr 2018 schauten unter dem Strich noch 66 Millionen Franken Gewinn heraus. Die Summe steht in grellem Kontrast zu früheren Jahren: Im Jahr 2013 schrieb der Finanzarm des gelben Riesen stolze 719 Millionen Franken Gewinn. In den letzten vier Jahren waren es im Schnitt gut 500 Millionen. Dann plötzlich aus die Maus.

Die Post-Tochter kann von Glück reden, dass es keinen Verlust gab. Denn nur dank einer Änderung des Buchlegungsstandards (auf IFRS 9) war sie in den schwarzen Zahlen. Hätte Postfinance nach dem alten Modell abrechnen müssen, hätte sie für das vergangene Jahr einen Verlust von 26 Millionen Franken ausgewiesen, wie die «Finanz und Wirtschaft» berichtete.

Postfinance ist nicht mehr der Goldesel, der er einmal war. Das wird für den Mutterkonzern, die Schweizerische Post, zu einem ernsthaften Problem. Die Gewinne fehlen, um wenig gewinnbringende Geschäfte innerhalb der Post weiterhin zu unterstützen. Ulrich Hurni, der nach dem Abgang von Post-Chefin Susanne Ruoff das Unternehmen bis Anfang dieser Woche interimistisch führte, sagte vor zwei Wochen an einem Hintergrundgespräch: «Bei der Post­finance ist der Handlungsbedarf am grössten. Das ist offensichtlich.»

Schluss mit Dividenden

Auch für den Alleinaktionär der Post, die Eidgenossenschaft, ist das bitter. Denn der gelbe Riese hat in den vergangenen Jahren brav 200 Millionen Franken an Dividenden pro Jahr gezahlt. Damit ist nun Schluss: Die Post-Führung hat angekündigt, die Dividenden zu streichen. Es ist davon auszugehen, dass in den kommenden Jahren überhaupt keine Ausschüttungen mehr geleistet werden können.

Für den neuen Post-Chef Roberto Cirillo, der am Mittwoch erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt wird, lautet die Kernfrage nicht: Wie kann ich die Postfinance möglichst schnell wieder in die Gewinnzone führen? Sondern vielmehr: Wie kann ich verhindern, dass die Bank zu einem Fass ohne Boden für den Steuerzahler wird?

Dass sich die Ertragslage dramatisch verschlechtern würde, war voraussehbar. Das Problem liegt bei den Finanzanlagen: Die Post legt die Einlagen ihrer Kunden zum grossen Teil am Anleihen-Markt an. Dazu ist sie gezwungen, weil sie keine Kredite an KMU oder Wohnhypotheken für Private vergeben kann. Diese Anleihen (oder Obligationen) haben während Jahren schöne Renditen abgeworfen. Weil die Postfinance ihren Einlegern auf der anderen Seite der Bilanz kaum Zinsen zahlen musste, machte sie einen guten Schnitt mit der Zinsdifferenz. Ja, sie konnte es sich sogar leisten, Kunden mit speziell attraktiven Konditionen anzulocken.

Ewig konnte das nicht gut gehen. Denn die üppig Zins abwerfenden ­Obligationen liefen allmählich aus. Die Laufzeiten waren bekannt und damit auch der Zeitpunkt, wann diese ersetzt werden mussten. Doch die neuen Obligationen erzielten tiefere Renditen – das historisch tiefe Zinsumfeld machte der Postfinance einen Strich durch die Rechnung. Der Zusammenbruch des Zinsdifferenzgeschäfts war also programmiert.

Das Steuer wurde allerdings erst im vergangenen Jahr herumgerissen. Anfang Juni gab Postfinance-Chef Hansruedi Köng bekannt, bis zum Jahr 2020 500 Stellen abzubauen. Zudem wurden die Konditionen für die Kunden verschlechtert. Beides war ein Kulturschock. Das Institut galt als der sympathische Gegenentwurf zu den kaltschnäuzigen Zürcher Grossbanken. Noch im Jahr 2010 war man stolz über das kräftige Kundenwachstum – jetzt wurden über 300 000 Postfinance-Konti wieder aufgelöst. Damals wurde das Personal kräftig ausgebaut – jetzt wieder entlassen. Wie immer, wenn ein Staatskonzern in Schieflage gerät, eilt die Politik zu Hilfe. Der Bundesrat entschied, das Kreditverbot fallen zu lassen und schrittweise die Vergabe von Hypotheken zu ermöglichen. Damit sollte Postfinance wieder ein einträgliches Zinsengeschäft betreiben – und, hoffentlich, dem Staat wieder Dividenden abliefern können.

50 Milliarden für Hypotheken?

Ulrich Hurni sagte im Hintergrundgespräch: «Die Zinssituation bei Postfinance ist eine der grossen Herausforderungen des Konzerns.» Deshalb sei es «sehr wichtig, dass der Hypothekarmarkt für die Postfinance geöffnet wird». Die Postfinance würde schrittweise in diesen Markt eintreten und ­einen «mittleren einstelligen Marktanteil» anstreben, sagte Hurni. Bei einem Hypothekenvolumen von 1000 Milliarden entspräche dies in etwa einem Anteil von 50 Milliarden. Hurni wäre auch zu Kompromissen bereit: «Sollte die Teilprivatisierung der Postfinance die politische Bedingung für die Aufhebung des Kredit- und Hypothekarvergabeverbotes sein, ginge das für mich in Ordnung». Ein Teilverkauf, beispielsweise über die Börse, hätte zudem den Vorteil, dass Postfinance mit den Einnahmen ihr Eigenkapitalpolster verstärken könnte. Denn dieses «muss weiter aufgebaut werden», wie Hurni sagte.

Die Keulung des Kreditverbots könnte sich als schwierig erweisen. Opposition gibt es bei den inlandorientierten Banken. Eine Aufhebung des Vergabeverbots von Hypotheken wäre ein «Eingriff in einen funktionierenden Markt», sagt der Sprecher des Kanto­nalbankenverbands. In der Tat: Niemand kann behaupten, dass der Hypomarkt derzeit nicht funktioniert. Aus Konsumentenoptik bräuchte es die gelbe Hypothek also nicht.

Das sind die weiteren Baustellen bei der Post:

  1. Revision des Postgesetzes: Es war Doris Leuthard, die Ende 2018 vom Bundesrat beauftragt wurde, die Revision des Postgesetzes an die Hand zu nehmen. Diese Aufgabe hat nun Simonetta Sommaruga übernommen, neue Chefin des Kommunikations-Departements (Uvek). «Es stellt sich die Frage, was die Post soll und darf, ob sie auch in Zukunft zu 100 Pro- zent dem Bund gehören soll», sagt Ulrich Hurni, interimistischer Konzernchef. Eine Gesamtschau sei nötig. «Wichtig ist, dass uns die Politik den unternehmerischen Spielraum belässt.» Sollten sich die Rahmenbedingungen verschärfen und etwa das Briefmonopol wegfallen, warnt Hurni, «bekäme die Post schnell ein Problem mit der Eigenfinanzierung der Grundversorgung».
  2. Aufbau der neuen Führungsstruktur: Die Post baut eine neue Führungsstruktur auf im Poststellennetz. «Statt auf viele Chefs in den Poststellen setzen wir auf regionale Teams, die in verschiedenen Tätigkeiten in den unterschiedlichen Kundenformaten eingesetzt werden», sagt Ulrich Hurni, Konzernleiter ad interim. «Alle, die heute in leitender Funktion in einer Poststelle arbeiten, können sich für die neuen Führungsstrukturen bewerben.» Für die rund 1000 eigenen Filialen werden 350 Teams in 7 Zonen und 48 Filialgebieten gebildet. Heute gibt es 1000 Filialleiter mit oft nur 4 Mitarbeitern. «Die neuen Teams erhalten mehr Verantwortung und grösseren unternehmerischen Handlungsspielraum», sagt Hurni. «Es handelt sich nicht um ein Abbauprojekt.»
  3. Umbau des Poststellennetzes: Bis zum Ende der Strategieperiode 2017 bis 2020 will die Post die Umgestaltung ihres Poststellennetzes abschliessen. Dieser Umbau des Netzes war mit Protesten in vielen Kantonen und Gemeinden verbunden. «Geplant sind gegen 4200 Zugangspunkte, davon 800 bis 900 eigene Poststellen», sagt Ulrich Hurni, interimistischer Konzernchef. «Dazu kommen 1200 bis 1300 Partnerfilialen, 1300 Hausservices und zwischen 500 und 700 Aufgabe- und Abholstellen wie MyPost24-Automaten oder Geschäftskundenstellen.» Im Bereich des Poststellennetzes gelang es der Post, das Defizit innerhalb von nur zwei Jahren zu halbieren: von über 190 auf 94 Millionen Franken im Jahr 2018.
  4. Neue Strategie 2020–2024: Eine der ersten Aufgaben, die den neuen Konzernchef Roberto Cirillo erwarten, ist die Strategie der Post für die Jahre 2020 bis 2024. «Er gleist sie mit der Konzernleitung und dem Verwaltungsrat auf», sagt Hurni. Er betont, dass «nicht massive Korrekturen» nötig sein werden. Die Post habe sechs grosse Herausforderungen: Poststellennetz, Postauto, Rückgang des Briefvolumens, Zinssituation, Postfinance und politische Rahmenbedingungen. Die Post entwickelt die Strategie auf der Basis der Unternehmensziele des Bundes. «Letztlich entscheidet der Eigner über die Postdienstleistungen in der Schweiz», sagt Hurni, «insbesondere bei der Frage der postalischen Grundversorgung und deren Finanzierung.»

Viertgrösstes Postunternehmen in Europa

Die Deutsche Post DHL Group ist ein globaler Gigant. Die Gruppe sei «das weltweit führende Unternehmen für Logistik und Briefkommunikation», schreibt sie auf ihrer eigenen Webseite. Das börsenkotierte Unternehmen beschäftigt 520'000 Mitarbeiter in über 220 Ländern und Territorien der Welt. 2017 erzielte der Konzern einen Umsatz von über 60 Milliarden Euro.

1995 war die damals defizitäre Deutsche Bundespost privatisiert worden. Es entstand die Deutsche Post AG, die 2002 den Paket- und Brief-Express-Dienst DHL International übernahm. Seither erbringt die Gruppe unter den Marken Deutsche Post und DHL ein internationales Serviceportfolio. Die Deutsche Post ist heute der grösste Postdienstleister Europas.

Zu den Grossen gehören aber auch die französische La Poste und die britische Royal Mail. La Poste befindet sich zu 100 Prozent im Besitze des Staates und ist mit 250000 Angestellten Frankreichs grösster Arbeitgeber nach dem öffent­lichen Dienst. La Poste machte 2016 23,3 Milliarden Euro Umsatz. Auch die französische Postgesellschaft hat ein ­Logistikunternehmen erworben: 1999 übernahm sie den DPD (Deutscher Paketdienst), der heute weltweit tätig ist und 75'000 Mitarbeiter zählt.

Die britische Royal Mail war in den 1990er-Jahren im Gegensatz zu anderen Staatsmonopolen einer Privatisierung entgangen. 2013 kündigte die britische Regierung die Privatisierung doch noch an. Inzwischen ist sie vollzogen. Die Royal Mail zählte 2016 339'200 Mitarbeiter und wies einen Umsatz von 8,7 Milliarden Euro auf. 1999 erwarb auch die Royal Mail ihren eigenen Logistiker, die GLS (General Logistics Systems), die heute in 41 Ländern vertreten ist.

«Deutschland, Frankreich und England sind die drei grossen europäischen Postdienstleister, die sich alle in grossem Stil in den Logistikmarkt begeben haben», sagt Ulrich Hurni, Konzernchef ad interim. «Die Schweizer Post liegt in der Mitte. Sie ist deutlich kleiner als die Grossen in Europa, aber auch deutlich grösser als die Postunternehmen vergleichbarer europäischer Länder.» Während die Schweizer Post 357 Millionen Euro Gewinn schrieb, waren es in Holland 33 Millionen, in Norwegen 25, in Portugal 19, in Finnland 700'000 Euro und in Spanien minus 178 Millionen.

Spezialfälle sind Dänemark und Schweden. Sie fusionierten 2009 die schwedische Posten AB mit der dänischen Post Danmark zur PostNord. «Dieses Modell taugt aber nicht für die Schweiz», sagt Hurni. «Es zeigt sich, dass sich zu wenige Synergien mit einer anderen Postunternehmung bieten.» Ein Spezialfall ist auch die holländische Post. Sie wurde privatisiert, befindet sich heute in einer schwierigen Situation, obwohl sie in Holland eine sehr attraktive letzte Meile hat, ohne Täler und Berge. Sie dürfte den einzigen Konkurrenten doch noch übernehmen, obwohl die Kartellbehörde einen ersten Übernahmeversuch untersagt hatte.

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