Montagsinterview
ABB-Chef: «Wir brauchen die alten Hasen aus der Industrie»

Der ABB-Chef Ulrich Spiesshofer über seine Rolle als Neuschweizer, die Digitalisierung und warum sein Zweiarmroboter Yumi mehr Jobs schafft, als er kosten wird

Fabian Hock
Merken
Drucken
Teilen
Ulrich Spiesshofer am Hauptsitz in Zürich Oerlikon: Der ABB-Chef hat ein turbulentes Jahr hinter sich.

Ulrich Spiesshofer am Hauptsitz in Zürich Oerlikon: Der ABB-Chef hat ein turbulentes Jahr hinter sich.

Alex Spichale

In einem kleinen Besprechungsraum im fünften Stock des ABB-Hauptsitzes in Zürich Oerlikon lehnt Ulrich Spiesshofer in einem schwarzen Ledersessel. Das rechte Bein schlägt er über das linke, er lächelt, wirkt gelöst. Mit der «Nordwestschweiz» spricht der Chef des grössten Industrieunternehmens des Landes über ein bemerkenswertes Jahr 2016, in dem er die Spaltung der ABB verhindert, den Konzernumbau durchgepeitscht und im grossen Stil das 125. Firmenjubiläum zelebriert hat. Seither ist Spiesshofer auch stolzer Besitzer des Schweizer Passes. Überreicht bekam er ihn auf der Jubiläumsgala — vom Bundespräsidenten persönlich.

Herr Spiesshofer, wie fühlt es sich denn als Neuschweizer?

Ulrich Spiesshofer: Prima! Wir sind mit der ganzen Familie seit 15 Jahren in der Schweiz. Es ist schön, dass wir jetzt den Pass bekommen haben. Wir nehmen ja schon als lokale Bürger am Leben teil, jetzt können wir uns natürlich noch mehr einbringen. Es fühlt sich wirklich gut an.

Nicht jeder kommt in den Genuss, vom Bundespräsidenten persönlich den Pass entgegennehmen zu dürfen. Sie wirkten überrascht.

Wir sind ja schon einige Zeit dran und ich habe es erst ganz kurz vor seiner Rede erfahren. Ich weiss ja, welches Ansehen der Bundespräsident in der Schweiz hat. Von ihm den Pass zu bekommen, das war etwas ganz Besonderes.

Was war das Härteste am Einbürgerungsverfahren?

Ulrich Spiesshofer

Ulrich Spiesshofer, geboren 1964 in Deutschland, hat einen Abschluss der Universität Stuttgart in Betriebswirtschaftslehre und Ingenieurwissenschaften sowie einen Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften. Vor seiner Zeit bei ABB war Spiesshofer bei den Unternehmensberatungen Roland Berger und A.T. Kearney tätig. Seit 2005 ist er bei ABB, 2013 wurde er zum CEO und Vorsitzenden der Konzernleitung der ABB Gruppe ernannt. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Die Vorbereitung zur Schweizer Prüfung. Sie kriegen ein mehr als 80-seitiges Buch, in dem die Landes-, Kantons- und Gemeindeangelegenheiten stehen. Die muss man lernen. Das hat uns auf der einen Seite geholfen, weil man sich mit dem System auseinandergesetzt hat. Auf der anderen Seite war die Prüfung hart. Ich bin ehrgeizig und wollte natürlich, dass sie gut läuft.

Sie haben richtig gebüffelt?

Ich habe richtig gebüffelt, ja.

Gefeiert haben Sie in den letzten Wochen auch. Nicht nur Sie, sondern Ihr ganzer Konzern, und zwar das 125-Jahr-Jubiläum. Sie haben das gross aufgezogen mit einer pompösen Gala zum Finale.

Viele Kunden haben uns jahrelang die Treue gehalten. Wir wollten einfach mal Danke sagen. Das ist das eine. Das Zweite ist: Wir wollten klar zeigen, in welche Richtung die ABB in Zukunft geht. Eine Firma, die in der digitalen Industrie eine entscheidende Rolle spielt.

Die Feier fand wohl nicht zufällig in unmittelbarer Nähe von Baden statt – der Geburtsstadt der BBC. Wie wichtig sind Ihnen die Schweizer Wurzeln?

Dass wir das gerade in Wettingen gemacht haben, war natürlich Absicht. Wir wollten es ganz nah an der Geburtsstätte haben. Das war uns sehr wichtig.

Ihr zweitgrösster Aktionär Cevian war nicht dabei. Wollten die nicht mitfeiern?

Doch, sie waren eingeladen und hatten zuerst zugesagt, mussten dann aber leider absagen.

Über das gesamte Jahr war Cevian ein Dauerthema. Das ging so weit, dass der Hedgefonds im Oktober mit der Forderung, das Stromnetzgeschäft abzuspalten, sogar an die Öffentlichkeit ging. Hat Sie dieser Schritt überrascht?

Jeder muss seinen eigenen Stil wählen. Wir gehen proaktiv auf alle zu. Als Cevian bei uns eingestiegen ist, habe ich die Verantwortlichen angerufen und informiert, was wir vorhaben. Und ich habe sie nach ihren Plänen gefragt. Wir pflegen einen konstruktiven und transparenten Stil. Wenn jemand einen anderen Stil wählt, ist das sein gutes Recht.

Trotz des Drucks haben Sie die Zerschlagung der ABB verhindert. Sehen Sie das auch als persönlichen Erfolg?

Es geht nicht darum, ob ich persönlich gewinne oder nicht. Wir haben uns die Alternativen sehr genau angeschaut. Wir sind überzeugt, dass Behalten am meisten Wert für all unsere Aktionäre generiert.

Wie haben Sie die restlichen Aktionäre davon überzeugt?

Am Kapitalmarkttag haben wir das Ergebnis bekannt gegeben und der Aktienkurs ist gestiegen. Das heisst, der Markt hat gesprochen. Und ihm gefällt unser Ergebnis. Ich habe danach Investoren getroffen, die gemeinsam über 40 Prozent unserer Marktkapitalisierung widerspiegeln, und das einhellige Feedback war: ihr macht das Richtige, macht weiter so.

Nach wie vor sind aber nicht alle Investoren dieser Meinung.

Dass es den einen oder anderen gibt, der eine andere Meinung hat, akzeptieren wir. Wir pflegen die Meinungsvielfalt, hören auch aufmerksam zu.

Ist der Machtkampf um die Stromnetze jetzt vorbei?

Ich sehe das nicht als Machtkampf. Es ist eine klare, rationale Analyse dessen, was man tun sollte. Wir sind zusammen mit dem Verwaltungsrat und unseren externen Beratern sehr kritisch vorgegangen und sind alle gemeinsam – und zwar einstimmig – zum Schluss gekommen, dass es richtig ist, die Stromnetz-Sparte als integrierten Teil unseres Unternehmens zu behalten.

Kommt der Gegenschlag von Cevian?

Für den Verwaltungsrat und für mich ist dieses Thema erledigt. Wir haben die Entscheidung getroffen.

Im Jahr 2009 gab es die gleiche Diskussion im Bereich Robotik. Sie haben die Sparte behalten, heute ist sie profitabel. Probleme macht Ihnen derzeit Ihr Engagement in Öl und Gas, das dazu noch weniger zukunftsträchtig ist. Müsste man nicht viel eher über diesen Bereich nachdenken?

Öl und Gas sind ein sehr zyklisches Geschäft. Im Moment ist der Zyklus am Boden. Aber es ist ganz klar: Die Welt wird Öl und Gas noch lange brauchen. Sie werden aber wahrscheinlich über die Zeit in der Wertkette weiter nach unten fallen.

Was heisst das?

Rohöl sollte verwendet werden, um Chemikalien, pharmazeutische Produkte oder Kunststoff zu entwickeln. Es ist immer schade, wenn fossile Brennstoffe zur Stromerzeugung verbrannt werden. Das macht man heute besser mit erneuerbaren Energien.

An den Markt für Öl und Gas glauben Sie weiter?

Ja. Es ist nach wie vor ein grosser Markt. Wann er genau zurückkommt, wage ich allerdings nicht vorauszusagen.

Wie läuft bei solchen strategischen Diskussionen, auch mit den Investoren, die Arbeitsteilung zwischen Ihnen und Ihrem Verwaltungsratspräsidenten Peter Voser?

Peter Voser und ich tauschen uns intensiv aus, im Zweiergespräch, in Expertenrunden und in Verwaltungsratssitzungen. Allein im September haben wir uns vor dem Entscheid über die Stromnetze mit dem Verwaltungsrat zwei Tage Zeit genommen, um das Thema gründlich zu diskutieren. Wir haben einen kritischen Verwaltungsrat – den brauchen wir auch.

Kommen wir zum wichtigsten Thema: zur Digitalisierung. Wie bewerten Sie als Neuschweizer den Stand der Digitalisierung in der Schweiz?

Wir sind ein Land mit relativ hohen Lohnkosten und sehr niedriger Arbeitslosenquote. Das geht nur mit einer cleveren Industriestruktur, die auf der Höhe der Zeit ist. Als ich vor 15 Jahren in die Schweiz gekommen bin, war der Franken-Euro-Kurs bei knapp 1.60. Heute sind wir weit darunter, haben aber fast den gleichen Beschäftigungsstand wie damals.

Wie hat die Schweiz das hinbekommen?

Nehmen wir die ABB Schweiz. Wir stellen sicher, dass unsere Schweizer Mannschaft schlagkräftig ist. Wir investieren in Aus- und Weiterbildung. Und wir investieren in die Automation unserer Fabriken. Wenn Sie in die Fabriken reingehen, werden Sie sagen: hoppla, da ist Industrie 4.0 bereits richtig sichtbar. Ausserdem haben wir die Wertschöpfung komplett umgebaut und setzen dabei auf verlängerte Werkbänke, etwa zwischen Turgi und einem Werk in Polen.

Wie muss der Industriestandort Schweiz nun auf die Digitalisierung reagieren?

Der Arbeitskostennachteil kann durch einen intelligenten Einsatz von Automation ausgeglichen werden. Die Schweiz als Zentrum im Wirtschaftsraum Europa ist logistisch sehr gut angesiedelt. Wir können verhältnismässig einfach in die Nachbarländer exportieren. Wir müssen es nur schaffen, die Wertschöpfung wettbewerbsfähig hinzukriegen. Eine clevere Digitalisierung im Verwaltungs- und Vertriebsbereich, sowie in den Fabriken, ist eine echte Chance für die Schweiz.

Sie betonen stets, dass ABB in Sachen Digitalisierung gut aufgestellt ist und sogar vorangeht. Wenn das so ist, warum brauchen Sie dann die neue Stelle des Digitalchefs, die Sie in diesem Jahr geschaffen haben?

Wir sind seit 40 Jahren mit Kontrollsystemen und Software unterwegs. Da sind wir Weltspitze. Wir müssen die ABB aber noch stärker als Team zusammenbringen. Wir haben viele Bereiche, die gute Arbeit machen, die einzelne Bausteine der Digitalisierung entwickelt haben. Die Aufgabe unseres neuen Digitalchefs Guido Jouret ist es, dieses Angebot zusammenzubringen.

Guido Jouret kommt aber nicht aus der Industrie.

Guido Jouret hatte in seiner langjährigen Tätigkeit bei Cisco enorm viele Berührungspunkte mit der Industrie. Er hat Netzwerke und Lösungen für Industriekunden entwickelt. Er hat mit Kunden aus dem Robotics-Bereich und mit Energieversorgern gearbeitet. Auch mit Kunden aus der Gebäudeautomation. In allen Kundensegmenten, in denen die ABB arbeitet, hat Guido intensive Erfahrungen gesammelt.

Die zweite grosse Ankündigung in Sachen Digitalisierung war die Partnerschaft mit Microsoft. Sie speichern Daten künftig in der Microsoft-Cloud. Das bringt die ABB doch nicht wirklich weiter.

Die Cloud ist eine Komponente in dieser Partnerschaft. Aber es gibt noch weitere. Nehmen Sie etwa die 3-D-Technologie HoloLens: Damit können wir ein dreidimensionales Abbild einer Roboter-Installation erstellen, etwa für ein neues Automobil-Modell. Im Bereich Elektromobilität haben wir eine gemeinsame Benutzeroberfläche, die auf Microsoft Windows beruht. Wir gehen von der horizontalen Zusammenarbeit sehr tief in einzelne vertikale Bereiche hinein.

Das heisst, Sie haben gemischte Teams mit Microsoft-Leuten?

Microsoft hat seine Ingenieurs-Teams und wir auch – und beide arbeiten bei einzelnen Projekten in gemischten Teams zusammen. Das ist der grosse Unterschied in dieser Partnerschaft.

Die Digitalisierung verändert unsere Jobs enorm. Laut einer neuen Studie wird jeder zweite heutige Industrie-Job in zehn Jahren durch Roboter ersetzt.

Bei jeder industriellen Revolution sind zwei Dinge passiert. Erstens: Jobs haben sich verändert, einige sind verschwunden und andere neu dazugekommen. Zweitens: Das Volumen der Arbeit ist nach oben gegangen. Es gibt heute mehr Arbeit für die Menschen als jemals zuvor.

Wie verändern sich Jobs konkret bei der ABB?

Wir digitalisieren zum Beispiel die gesamte Vertriebsunterstützung. Kundendaten werden registriert, und wenn es zu einem Angebot kommt, kann es ganz einfach beim Kunden per Tablet erstellt werden. Die Mitarbeiter müssen nicht mehr ins Büro zurück und ein Angebot schreiben. Die Vertriebsmitarbeiter haben in der Vergangenheit viel zu viel Zeit im Innendienst verbracht. Diese Zeit wird jetzt frei, damit können sie mehr Zeit draussen beim Kunden verbringen – und wir haben dann hoffentlich mehr Aufträge und können mehr Menschen beschäftigen.

Gleichzeitig bauen Sie aber auch Stellen ab.

Dass gewisse Tätigkeiten wegfallen, ist klar. Etwa derjenige, der im Einkauf die Exceltabellen erstellt hat, die jetzt automatisch erstellt werden. Dafür kann dieser Mitarbeiter aber bei der Systementwicklung oder im Servicebereich wieder eingesetzt werden.

Welche Stellen wird es künftig bei der ABB geben, die es heute noch nicht gibt?

Neue Jobs entstehen zum Beispiel durch unseren kollaborativen Zweiarmroboter Yumi. Der kann in ganz unterschiedlichen Situationen eingesetzt werden. Den App-Store dafür zu entwickeln, eine App für Schreinereien zu programmieren, oder eine für Gemüselieferanten, das sind ganz neue Tätigkeiten. Da stellen wir zum einen neue Leute ein, auf der anderen Seite werden wir viele Menschen umschulen. Wenn Sie einen erfahrenen Mitarbeiter haben, der sich wirklich auskennt und hilft, die App aufzubauen, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass die App erfolgreich wird, sehr hoch.

Ohne Erfahrung geht es also auch in der Digitalisierung nicht.

Es müssen drei Dinge zusammenkommen: Wir brauchen die alten Hasen aus der Industrie, die jungen Digitalfüchse und den Yumi, also die Technologie.

Ihr Finanzchef verlässt das Unternehmen nach 30 Jahren. Warum geht er?

Wenn Sie ein Unternehmen in Richtung Digitalisierung umbauen, wie wir das gerade tun, muss man sich überlegen, mit welchem Team man bestmöglich aufgestellt ist. Eric Elzvik hat über 30 Jahre lang für ABB Ausserordentliches geleistet. Wir haben die Auswirkungen der Digitalisierung auch auf die finanzielle Führung von ABB ausführlich diskutiert und schliesslich gemeinsam entschieden, dass es richtig ist, jetzt ein anderes Profil in die Position des Finanzchefs reinzuholen.

Warum muss selbst der Finanzchef zur Digitalisierung passen?

Softwarebasierte Geschäftsmodelle haben eine komplett andere Finanzlogik, das bringt Timo Ihamuotila mit. Bei Nokia hat er ausserdem viel Erfahrung in Sachen Konzernumbau gesammelt.

Was erwarten Sie vom Nach-Jubiläums-Jahr 2017?

2017 wird für die Weltwirtschaft kein einfaches Jahr. In Europa bestehen aufgrund des Brexit-Entscheides nach wie vor Unsicherheiten, hoffentlich gibt es bald eine klare Lösung. Brasilien ist auf dem Weg der Erholung. In China dürfte sich das Wachstum fortsetzen, wenn auch auf geringerem Niveau als 2015. Indien läuft gut und wird auch nächstes Jahr gut laufen. Insgesamt bleibt es eine unsichere Welt. Wir müssen sehr vorsichtig agieren.

Werden Sie mit Blick auf die politische Lage in der Schweiz im nächsten Jahr genug Fachkräfte bekommen?

Wir bemühen uns darum. Bis jetzt haben wir es jedes Jahr hinbekommen und ich gehe davon aus, dass wir es auch nächstes Jahr schaffen.