ARBEITSPLATZ: Wenn Konflikte richtig ins Geld gehen

Aufgestaute Konflikte enden oft mit Kündigungen oder vor Gericht. Schweizer Unternehmen kostet das Millionen. Immer öfter suchen Firmen deshalb Hilfe bei Wirtschafts­mediatoren.

Hans-Peter Hoeren
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Der Kanton Luzern will aufrüsten und unter anderem PC's ersetzen. (Symbolbild / Keystone)

Der Kanton Luzern will aufrüsten und unter anderem PC's ersetzen. (Symbolbild / Keystone)

Hans-Peter Hoeren

In der Verkaufsabteilung eines mittelgrossen Unternehmens wird ein neuer Abteilungsleiter installiert. Drei Jahre lang wird der Konflikt nicht erkannt. Es kommt zu Spannungen mit der Belegschaft. Ein Mitarbeiter wechselt die Abteilung. Er informiert den Betriebsrat, dass er vom Abteilungsleiter schikaniert worden sei. Es folgen zahlreiche Sitzungen zwischen der Geschäftsleitung, dem Personalbüro und dem Abteilungsleiter. Dieser verspricht, sein Führungsverhalten zu ändern. Doch die Kritik der Angestellten reisst nicht ab.

Das Sparpotenzial ist hoch

Nach längeren Gesprächen willigt der Abteilungsleiter ein, das Unternehmen zu verlassen. Für den Betrieb kommt dieser Konflikt teuer: Auf über eine halbe Million Franken schätzt die Beratungsgesellschaft KPMG in einer aktuellen Studie die Kosten für Abgangsentschädigungen, Arbeitsausfälle oder Rechtsanwaltskosten allein bei diesem Fallbeispiel (siehe Grafik).

Derartige Konstellationen sind keine Seltenheit. Durch ungelöste oder verschleppte Konflikte am Arbeitsplatz verlieren Schweizer Unternehmen jedes Jahr gesamthaft Millionenbeträge. Von diesen Konfliktkosten können die Unternehmen gemäss KPMG mindestens einen Viertel einsparen. Oftmals wird von Seiten der Unternehmensleitung aber erst Gegensteuer gegeben, wenn Konflikte bereits eskaliert sind und eine gerichtliche Auseinandersetzung droht. Hätte das Unternehmen im obigen Beispiel einen neutralen Vermittler, einen sogenannten Mediator, hinzugezogen, hätte der Konflikt früher bereinigt und einiges an Kosten gespart werden können.

«Das Wort Konflikt wird nach wie vor nicht gerne gehört, das Thema wird in vielen Unternehmen tabuisiert», sagt die in Luzern wohnhafte Mediatorin Susann Bongers (45). Die ehemalige Co-Rektorin der Kantonsschule Obwalden hat sich 2012 in Luzern mit einem Büro für Mediation unter dem Namen «bcompanion» selbstständig gemacht. Seitdem berät sie Betriebe in der Zentralschweiz und anderen Teilen der Deutschschweiz in Fragen rund um das Management von Konflikten.

Viele der betroffenen Unternehmen aus der Region wollen aus Diskretionsgründen nicht genannt werden. Bekannt ist aber beispielsweise, dass die in Luzern ansässige Laborgruppe Synlab bereits Mediation eingesetzt hat. Auch Grosskonzerne wie ABB, Alstom, Bombardier, Roche oder der deutsche Softwarekonzern SAP haben bereits erfolgreich mit Mediatoren gearbeitet. Dies unter anderem bei der Bearbeitung von Konflikten mit Zulieferern und Kunden. Oftmals geht es dabei um die Ver­meidung von Gerichts- und Schiedsgerichtsverfahren. Klassische Konfliktfälle können beispielsweise horrende Mehrkosten bei einem Grossprojekt sein oder aber ausstehende Honorare oder die Lieferung mangelhafter Produkte.

Konflikttraining für Postboten

Einzelne Unternehmen setzen deshalb verstärkt auf das Prinzip Vorbeugung und installieren von sich aus innerbetriebliche Konfliktmanagementsysteme, um künftig derartige Eskalationen zu verhindern. Die Swiss Post Mail beispielsweise hat ein entsprechendes System installiert und alle 18 000 Mitarbeiter in «wertschätzender Kommunikation und dem Umgang mit Konflikten» geschult. Betroffen davon sind unter anderem sämtliche Postboten und die Mitarbeiter in den Briefsortierzentren. Personalspezialistin Charlotte Speck stellte dieses Konzept vor einigen Wochen beim 6. Kongress der Schweizer Kammer für Wirtschaftsmediation in Luzern vor (siehe Box).

«Mediation wird in der Schweiz und in anderen europäischen Ländern immer mehr gesetzlich verankert als Konfliktlösungsmethode und Alternative zu den Gerichten», erklärt Susann Bongers. Dennoch würden Mediatoren nach wie vor oft erst gerufen, wenn schon ganz viel Feuer im Dach sei, sagt die Mediatorin. Sie könne aber viel mehr bewirken, wenn sie in einem frühen Stadium des Konflikts kontaktiert werde. Prinzipiell seien viele Kader damit überfordert, innerbetriebliche Konflikte frühzeitig zu lösen, weil sie zu sehr durch das Tagesgeschäft absorbiert seien, sagt Susann Bongers. Dabei gehörten bei bestimmten Konstellationen, beispielsweise bei grossen Bauprojekten, bei Nachfolgereglungen oder dem Verkauf von Familienunternehmen, aber auch bei Fusionen, Konflikte einfach dazu. «Wenn ein Unternehmen eine andere Firma übernimmt, dann wird es oft als Feind wahrgenommen, der das übernommene Unternehmen von Grund auf umkrempeln will», erklärt Susann Bongers. Viele Mitarbeiter in übernommenen Unternehmen hätten deshalb Angst, Privilegien und Einflussmöglichkeiten zu verlieren.

Mitarbeiter wollen mitreden

«Bei Übernahmen geht es vordergründig oft um horrende Kaufbeträge, aber für die Mitarbeiter ist vor allem wichtig, dass sie auch in dem neuen Unternehmen Einflussmöglichkeiten erhalten», sagt Bongers. Deshalb sei es sinnvoll, den Prozess des Zusammenwachsens zweier Unternehmen von Anfang an durch eine Projektgruppe mit Mitarbeitern aus beiden Unternehmen zu begleiten und einen Mediator einzuschalten. Zentral bei Fusionen oder Übernahmen sei oft beispielsweise das Klären und Akzeptieren von Rollen und Funktionen, die sich ändern.

Fusionen bergen immer Streit

Die Mediatoren unterscheiden dabei zwischen funktionalen und dysfunktionalen Konflikten. «Konflikte sind ja zum Teil nötig, weil etwas noch nicht gut gelöst ist», erklärt Bongers. Dabei könne es beispielsweise um die Frage gehen, wie eine Fusion ausgestaltet wird und welche Abstriche die Mitarbeiter in den beiden betroffenen Unternehmen jeweils machen müssen. «Diese Diskussion und den allfälligen Konflikt muss man zwingend führen», sagt die Mediatorin. Werde der notwendige Konflikt nicht richtig gelöst, könne das für die Unternehmen teuer kommen. «Bei Fusionen gehen häufig auch Kunden verloren», sagt Bongers. Erste Anzeichen für einen verschleppten Konflikt seien Eigenkündigungen oder Entlassungen.

«Entscheidend für ein erfolgreiches Konfliktmanagement ist die Haltung des Topmanagements», ist Bongers überzeugt. Wenn die Geschäftsführung sich entscheide, Konflikte konstruktiv anzugehen, dann habe dies einen massgeblichen Einfluss auf die Kommunikationskultur des gesamten Unternehmens.