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BANKEN: Vontobel übt sich in Selbstfindung

Die Zürcher Bank gibt sich einen neuen Anstrich. Eine perfekte Gelegenheit für einen kritischen Blick in den Spiegel, meint CEO Zeno Staub.
Daniel Zulauf
Vontobels neuer Schriftzug ziert bereits die Zentrale in Zürich. (Bild: PD)

Vontobels neuer Schriftzug ziert bereits die Zentrale in Zürich. (Bild: PD)

Daniel Zulauf

Es seien inzwischen recht viele Leute im Betrieb, die zusammen in den Spiegel schauten. «Wir wollen sicher sein, dass wir dort alle das Gleiche sehen.» Wer Vontobel-Chef Zeno Staub über den soeben aufgefrischten Markenauftritt der alteingesessenen Zürcher Wertpapierhandels- und Vermögensverwaltungsbank reden hört, versteht schnell, dass der leicht veränderte Schriftzug und das neue Farbenkonzept in dem vormals hellblau unterlegten Firmenlogo nur die äusseren Zeichen eines tiefergehenden Prozesses darstellen.

Vontobel habe die «Identität geschärft», heisst es in der gestern verbreiteten Medienmitteilung. Es sei nicht darum gegangen, Vontobel neu zu erfinden, sondern vielmehr nach Jahren starken Wachstums «die DNA unseres Unternehmens wieder deutlich sichtbar zu machen und für die Zukunft zu übersetzen», wird Staub zitiert. Der Manager war 2001 in das Unternehmen eingetreten, als es noch gut 800 Angestellte zählte. 16 Jahre und vier Akquisitionen später figurieren fast 1700 Namen auf der Lohnliste. Damit ist Vontobel zwar immer noch eine überschaubare Bank, aber doch schon viel zu gross, als dass der CEO das Risiko eingehen würde, die Entwicklung der Organisation sich selber zu überlassen.

«Sobald in einer Firma nicht mehr alle Leute auf dem gleichen Stock sitzen, werden Kultur-, Führungs- und Personalfragen zum Thema», sagt Staub, der nach seinem Studium der Betriebswirtschaft selber für ein paar Jahre unternehmerisch tätig gewesen war. Inzwischen weiss er aus Erfahrung, was Wachstum nebst mehr Umsatz eben auch noch bedeutet: «Grösse führt zu Komplexität, und Komplexität führt zu einer höheren Fehleranfälligkeit. Die typische Managementantwort lautet: mehr Regeln, mehr Kontrolle.» Genau so verliere eine Organisation aber ihre besten Leute, jene nämlich, die eigenverantwortlich handeln möchten und dies auch könnten. «Es ist ein Teufelskreis, in den wir auf keinen Fall geraten wollen», betont der Ostschweizer.

«Agil und flexibel bleiben»

Vontobel ist zwar grösser geworden und kann sich dadurch beispielsweise auch eine Reihe von Standorten im Ausland leisten, die vor 15 Jahren noch nicht finanzierbar gewesen wären. Dennoch müsse die Organisation «agil und flexibel bleiben», wie Staub betont. Das sei nur möglich, indem die Mitarbeiter selber unternehmerische Freiheiten und auch die damit verbundene Verantwortung übernähmen. «So etwas kann man nur zulassen, wenn man einigermassen sicher ist, dass alle auf der Basis eines einheitlichen Wertekodex arbeiten.» Nach dem Tod von Hans Vontobel, dem langjährigen Patron und Hauptaktionär, im Januar 2016 wurde Staub der Mann, der sicherstellen soll, dass die DNA der Zürcher Bankiers­familie dem Unternehmen erhalten bleibt. «Wir haben hart und bewusst an dem Prozess gearbeitet», sagt er. Alle 1700 Mitarbeiter seien durch eine interne Schulung gegangen. Die Umsetzung des Wertesystems soll nun ein zentraler Bestandteil der internen Leistungsmessung werden. «Ich will den Leuten am Ende des Jahres für das danken können, für das ich ihnen nicht selber den Auftrag gegeben habe.»

«Der Umgang mit Vertrauen ist für alle Beteiligten schwierig», räumt Staub ein. Das gelte für ihn selber als CEO und für die Mitarbeiter, die alle das ins sie gesetzte Vertrauen honorieren müssten. Es gilt aber selbstredend auch für die Familienaktionäre, die das Unternehmen an der langen Leine laufen lassen. Dass diese Kette des Vertrauens auch reissen kann, musste Vontobel auf schmerzliche Weise selber erfahren.

Vor 17 Jahren, als die Bank im allgemeinen Börsenboom eine finanziell ungemein erfolgreiche Zeit erlebte, geriet die Bank auf die schiefe Bahn. Ein zwar weitsichtiges, aber allzu ambitioniertes Projekt zum Aufbau einer Internetbank auf der grünen Wiese musste mit hohen Kosten abgebrochen werden. Gleichzeitig wurden im Investment-Banking Geschäftspraktiken bekannt, die nicht zum strengen Wertegerüst der Vontobels passen wollten. Im Zug der nachfolgenden Streitereien wurde vieles in Frage gestellt, doch der Mut zum Risiko, ist offenbar geblieben.

«Sind wir mutig genug? Investieren wir genug in die Digitalisierung?», diese und ähnliche Frage stelle man ihm immer noch, sagt Staub. «Der Wille zur Innovation, die Überzeugung, dass es Veränderung braucht, sind in der Familie und im Verwaltungsrat ungebrochen.» Bei Vontobel hofft man, dass die Bank noch viele Jahre erfolgreich bleiben kann, ohne in unüberschaubare Dimensionen wachsen zu müssen. «Die Digitalisierung mit der Cloud-Technologie ist ein Segen für uns, weil sie inzwischen die Grössenvorteile bei den Infrastruktur­kosten senkt», sagt Staub.

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