BASEL: Roche und Novartis ticken unterschiedlich

Die beiden Pharmariesen leben Tür an Tür und scheinen sich doch nicht näherzukommen. Das ist gut so. Patienten, Mitarbeiter, Investoren und selbst die Steuerzahler profitieren von den Unterschieden zwischen Novartis und Roche.

Daniel Zulauf
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Der Roche-Tower in Basel. Der Hauptsitz des Pharmakonzerns prägt auch architektonisch die Stadt Basel. (Bild: Christian Beutler/Keystone (20. April 2016))

Der Roche-Tower in Basel. Der Hauptsitz des Pharmakonzerns prägt auch architektonisch die Stadt Basel. (Bild: Christian Beutler/Keystone (20. April 2016))

Daniel Zulauf

In Basel – im Dreiländereck zwischen Frankreich, Deutschland und der Schweiz – befinden sich die Zentralen von zwei der fünf grössten Pharmakonzerne der Welt. Die Präsenz von Novartis und Roche ist in der schmucken Stadt nicht zu übersehen. Immer wieder wird die Bevölkerung mit gigantischen Projekten konfrontiert, die für die Stadt ökonomisch zwar ein Segen sind, gleichzeitig aber auch die Dominanz der Industrie markieren. Das ist vielen Bürgerinnen und Bürgern in der politisch traditionell linksorientierten Stadt nicht immer geheuer. In einem breiteren Publikum ausserhalb Basels und auch im Ausland werden Roche und Novartis oft als Synonyme wahrgenommen. Gewiss, die beiden Firmen sind im gleichen Geschäft tätig, und ihre Medikamentenforschung konzentriert sich zum Teil auch auf die gleichen Patientengruppen. Doch die Unternehmen sind sich weit weniger ähnlich, als dies ein oberflächlicher Blick vielleicht glauben machen könnte.

Ein wesentlicher Unterschied fällt dem Besucher in Basel schon optisch ins Auge. Roche hat sich als Konzernzentrale unlängst einen 178 Meter hohen Turm gebaut, und bis in fünf Jahren soll daneben ein noch höheres Zwillingshochhaus, das höchste der Schweiz, entstehen. Demgegenüber hat der Lokalrivale mit der Errichtung des hochmodernen Novartis-Campus in den vergangenen Jahren die Entwicklung in die Breite gesucht. Auf einem grossen Gelände entlang des Rheins verteilen sich zahlreiche Hightech-Gebäude. In ihnen wird geforscht, experimentiert und eben auch verwaltet und gemanagt – keines dieser Häuser dürfte mehr als zehn Stockwerke haben. Dieser optische Unterschied mag zwar zufällig sein, doch er ist symptomatisch für die Differenz, welche die Unternehmen auch in betrieblicher und strategischer Hinsicht charakterisiert.

Erbenfamilie besitzt Stimmenmehrheit an Roche

Roche feiert heuer den 121. Geburtstag, und die Nachfahren der Gründer halten heute noch eine Mehrheit der Stimmen und reden im Verwaltungsrat mit. Wie jede andere grosse Pharmafirma dieser Welt hat zwar auch Roche über die Jahrzehnte eine bedeutende Zahl von teilweise grossen Übernahmen getätigt und sich insbesondere über den Kauf des US-Konzerns Genentech eine neue Ausrichtung zur Biotechnologie gegeben. Doch Roche hat immer auch grossen Wert auf die Wahrung der Homogenität gelegt.

Der frühere Verwaltungsratspräsident Franz Humer drückte es vor sechs Jahren wie folgt aus: «Genauso wie jeder Mensch ein Zuhause hat, braucht auch ein Unternehmen eine Heimat. Ein Konzern sollte gewisse Charakteristiken einer Familie haben: sich helfen, nicht gegenseitig die Schuld zuweisen.»

Zu dieser Roche passt das Bild der vertikalen Expansion entschieden besser als jenes der horizontalen, das dafür perfekt auf Novartis zugeschnitten ist. Die Firma mit dem Kunstnamen ist erst 21 Jahre alt. Zwar gehen auch ihre Wurzeln bis ins 19. Jahrhundert zurück. Doch von den drei Vorgängerfirmen Sandoz, Ciba und Geigy ist bis auf Pierre Landolt, den Präsidenten der Sandoz-Familienstiftung, die noch 3,4 Prozent der Novartis-Aktien hält, niemand mehr da, der die Werte der Gründergeneration tradieren könnte. Novartis hat sich deshalb weit stärker als Roche auf dem internationalen Werte-Markt «bedient» und sich ein eigenes Wertemuster zugelegt. Daniel Vasella, der erste operative Chef und Verwaltungsratspräsident von Novartis, hat ­diese kulturelle Entwicklung des Unternehmens stark geprägt und Novartis zu einer Firma mit einem unverkennbar amerikanischen Einschlag gemacht.

In dieser Tradition erhielt Novartis 2010 in der Person von Joseph Jimenez nicht nur einen amerikanischen CEO, sondern auch einen Manager, der mit seiner Herkunft aus dem Konsumgütersektor keine offensichtliche Affinität für die vielen gesellschaftlich relevanten Fragen eines der weltgrössten Medikamentenhersteller und Gesundheitsunternehmen mitbrachte. Dieser Umstand blieb lange Zeit wie an Makel an Joe Jimenez haften. Ein «Ketchup-Verkäufer» an der Spitze eines Pharmakonzerns, das war auch für Basel eine stark gewöhnungsbedürftige Kombination. ­Jimenez hat sich in den acht Jahren seiner Wirkungszeit behauptet. Gewiss, nicht alles ist ihm gut gelungen. Die von Vasella heillos überzahlte Alcon liess er zu lange an der langen Leine laufen, bis die Schwächen so offensichtlich wurden, dass sich eiligst eine Sanierung aufdrängte. Doch die Ablösung der beiden früheren Umsatzrenner Glivec (Leukämie) und Diovan (Bluthochdruck) scheint Novartis unter der Ägide des branchenfremden CEO entgegen der anfänglichen Skepsis vieler Beobachter gut gelungen zu sein. Nach drei Jahren Stagnation könnte Novartis mit einer Reihe neuartiger Medikamente in den nächsten Jahren zurück auf die Wachstumsstrasse finden.

Nichtsdestotrotz geniesst Roche in Basel und auch über die Region hinaus in vielen Kreisen einen gewissen Reputationsvorsprung. Die traditionsreiche Familienfirma wird mit Attributen wie «unaufgeregt, besonnen und langfristig orientiert» assoziiert, wie der Kommentator der «Aargauer Zeitung» den Wahrnehmungsunterschied zur «hektischen Betriebsamkeit, dem Quartalsdenken und der Hire-and-fire-Mentalität» bei Novartis treffend beschreibt. Allerdings wird man den Unternehmen kaum gerecht, wenn man sie allein in Kategorien von gut und schlecht vergleicht.

Was passiert mit Roche-Beteiligung von Novartis?

Die Unterschiede der beiden Konzerne führen zwar phasenweise zu unterschiedlichen Ergebnissen, die auch der Investor in seiner Brieftasche zu spüren bekommen kann. Doch langfristig ist es für die Anleger wie auch für die Patienten und nicht zuletzt für die Volkswirtschaft ein klarer Vorteil, dass die Uhren von Novartis und Roche nicht gleich laufen. Während sich Roche zum weltweit grössten Biotech-Konzern gemausert hat und damit in den derzeit am stärksten nachgefragten Therapieformen eine aussergewöhnlich starke Stellung besitzt, basieren bei Novartis immer noch viele erfolgreiche Produkte auf synthetischen Molekülen aus der klassischen Chemie. Nach Branchenprognosen wird die grosse Mehrheit (über 70 Prozent) der Medikamente auch in Zukunft noch aus Pillen bestehen.

Die unterschiedliche Ausrichtung der beiden Firmen mag also über einen kürzeren Zeitraum betrachtet der einen oder anderen Interessengruppe mehr Vorteile versprechen. Langfristig ist die Differenz aber für alle Seiten positiv, weil sie zyklische Ausschläge in die eine oder andere Richtung ausgleicht und dem wichtigen Wirtschaftszweig mehr Stabilität verleiht.

Der nächste Novartis-Chef Vasant Narasimhan ist ein Mediziner, dem es ein Herzanliegen sein muss, dass seine Firma die vorhandenen Ressourcen nutzt, um Antworten auf möglichst viele verschiedene Krankheiten zu finden. Das ist vielleicht ein Versprechen dafür, dass Novartis und Roche auch in Zukunft getrennte Wege gehen werden. Das ist jedenfalls das, was alle Anspruchsgruppen hoffen sollten. Zwei Basler Pharmakonzerne, die ihre Schwerpunkte anders setzen, ist das, was sich die Patienten, die Mitarbeiter, die ganze Schweizer Volkswirtschaft und nicht zuletzt auch die Investoren wünschen sollten. Vor 16 Jahren erwarb der damalige Novartis-Chef Daniel Vasella ein Drittel der Roche-Aktien – in der Hoffnung auf einen künftigen Schulterschluss mit dem Stadtnachbarn. Man hört nun aber, dass Narasimhan das Aktienpaket bald veräussern wolle, um das Geld anderweitig einzusetzen. Es wäre am besten für alle.

Ein Vergleich zwischen Roche und Novartis zeigt die Unterschiede auf. (Bild: Grafik: LZ)

Ein Vergleich zwischen Roche und Novartis zeigt die Unterschiede auf. (Bild: Grafik: LZ)