Interview

Chef des Gastro-Imperiums Bindella: «Pro Monat fehlen 10 bis 15 Millionen Franken»

Die Coronakrise hat das Zürcher Gastro-Unternehmen stark durchgeschüttelt. Der Weg aus der Krise bleibt steinig. Dennoch ist Rudi Bindella optimistisch.

Kristina Schuhmann und Roman Schenkel
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«Wir sind liquiditätsmässig unter Druck gekommen», sagt Rudi Bindella. Dennoch blickt der Gastro-Unternehmer positiv in die Zukunft.

«Wir sind liquiditätsmässig unter Druck gekommen», sagt Rudi Bindella. Dennoch blickt der Gastro-Unternehmer positiv in die Zukunft.

Severin Bigler (Zürich, 8. Juni 2020)

Es sind schwierige Zeiten für Gastgeber. Was sagen Sie jemandem, der aktuell keine Lust hat, ins Restaurant essen zu gehen?

Rudi Bindella: Ich habe Verständnis für diejenigen, die Hemmungen haben. Dass eine Verunsicherung da ist, ist klar. Dennoch denke ich, dass die Gastronomie schnell und agil auf die Situation reagiert hat. Wir haben uns innerhalb von kurzer Zeit den Umständen angepasst. Die Kunden können sich in unseren Restaurants wohl und sicher fühlen. Sei es dank der Plexiglaswände, die wir in unseren Handwerksbetrieben selber hergestellt haben, oder dank der Abstandsregeln, die wir selbstverständlich einhalten.

Und Sie persönlich. Essen Sie aktuell viel auswärts?

Ja, sehr viel, eigentlich täglich. Das gehört zu meinem Job. Mein Vater und ich sind oft in den Betrieben. Aktuell gehe ich austesten, was die Konkurrenz macht. Das ist in so einer Zeit wie jetzt besonders interessant. Wer stellt sich wie auf? Wer öffnet? Wer nicht? Das ist spannend zu beobachten.

Zur Person

Rudi Bindella

Rudi Bindella

Rudi Bindella ist Chef der Zürcher Bindella-Gruppe, ein Familienunternehmen, das neben der Gastronomie noch in den Bereichen Weinhandel und -anbau, Handwerk und Immobilien tätig ist. Die für die italienische Genusskultur stehende Unternehmung erwirtschaftet mit 1300 Mitarbeitenden rund eine Viertelmilliarde Franken Umsatz (Stand 2017) und zählt zu den Gastro-Riesen der Schweiz. Der 43-jährige Vater von zwei Töchtern übernahm 2018 die operative Leitung und Verantwortung für die Bereiche Gastronomie, Marketing und HR von seinem Vater, Rudi Bindella, der über die vergangenen Jahrzehnte ein Gastro-Imperium mit 44 Restaurants in der Schweiz aufgebaut hat. Seither kümmert sich Rudi Bindella Sr. vermehrt um das familieneigene Weingut «Tenuta Vallocaia» in der Toskana.

Und was macht die Konkurrenz anders?

Interessant waren die unterschiedlichen Haltungen. Wir wollten möglichst schnell wieder öffnen. Andere waren eher zurückhaltend. Das hängt natürlich auch mit dem jeweiligen Geschäftsmodell zusammen. Aber man konnte gut beobachten, wie jeder Gastronom versucht hat, für sich die richtige Formel zu finden.

Und was war die Bindella-Formel?

Wir haben unser Angebot in den Restaurants stark reduziert. Wir haben normalerweise ein vielfältiges Sortiment mit Fokus auf Italien, aber teils auch mit Schweizer Küche. Diese Breite bieten wir derzeit so noch nicht an. Wir arbeiten ja mit reduziertem Personal. Da kann man nicht dasselbe auf den Tisch bringen. Und wir mussten personelle Massnahmen treffen. Da hat uns zum Glück die Kurzarbeit geholfen. Das war überlebensnotwendig.

Welcher Anteil Ihres Personals ist in Kurzarbeit?

Die Kurzarbeit betrifft hauptsächlich unsere 1100 Mitarbeitenden in der Gastronomie. Ende März waren davon rund 85 Prozent in Kurzarbeit. Dieser Anteil ist auch heute noch unverändert. Abgenommen hat jedoch der Grad der Kurzarbeit. Viele Mitarbeitende, die im März zu 100 Prozent für die Kurzarbeit angemeldet waren, konnten im Verlaufe der Lockerungsphase ihr Pensum wieder aufstocken und hatten per Ende Juni nur noch auf einen Teil ihres Pensums Kurzarbeit.

Die Krise ging an keinem Unternehmen spurlos vorbei. Welche Spuren hat die Krise finanziell bei Bindella hinterlassen?

Wir sind liquiditätsmässig arg unter Druck gekommen. Wenn von heute auf morgen 44 Betriebe für mehrere Wochen geschlossen werden müssen, dann kann man das nicht mehr aufholen. Pro Monat fehlen uns 10 bis 15 Millionen Franken Umsatz. Wir werden Ende Jahr Verlust schreiben – ziemlich massiv. Logischerweise mussten wir am Bürgschaftsprogramm des Bundes teilnehmen. Inzwischen haben wir auch noch einen zweiten Kredit beantragt. Das ging wirklich sehr schnell und die erste Tranche wurde unkompliziert zur Verfügung gestellt hat. Das gibt uns ein Polster.

Müssen Sie Personal entlassen und gar Betriebe schliessen?

Nein, das müssen wir nicht. Auch dank der Kurzarbeit nicht. Der Bund hat die Kurzarbeit noch um ein halbes Jahr verlängert. Das ist erfreulich und hilft uns sehr. Das gibt uns Zeit, uns zu erholen. Ich schaue auf jeden Fall positiv in die Zukunft und glaube daran, dass es nicht ganz so schlimm kommt.

Wird es zu vielen Konkursen in der Branche kommen?

Gastrosuisse ging zum Zeitpunkt des Lockdowns von rund 20 Prozent der Betriebe aus, die Konkurs gehen werden. Damals wusste man aber noch nicht, wie lange der Lockdown dauert. Heute sehen die Zahlen besser aus. Es gibt kein massenhaftes Betriebssterben. Oft erwischt es die Kleinen. Das tut mir als Gastronom sehr leid. Doch bis jetzt sind es Einzelfälle. Das würde sicher anders aussehen, wenn die Kurzarbeit nicht mehr greifen würde.

Statt zu wachsen, müssen Sie in den nächsten Jahren Kredite zurückbezahlen.

Ja, das werden wir jahrelang aufholen müssen. Das hat Konsequenzen auf Vorhaben. Wir mussten Projekte, die bereits aufgegleist waren, streichen. Und auch gewisse Investitionen, die wir geplant hatten – mittlere und grössere – haben wir zurückgestellt. Das trifft mich als Unternehmer. Das ist einschneidend.

Was für Projekte haben Sie gestoppt?

Wir wollten in Lausanne ein Restaurant eröffnen. Dort haben wir uns inzwischen zurückgezogen. Dann waren es einige kleinere Anpassungen in der Unternehmung, die wir zurückgestellt haben. Renovationen von Küchen beispielsweise. Sie sind nicht aufgehoben, sondern aufgeschoben. Das werden wir früher oder später in Angriff nehmen müssen.

Wie läuft das Geschäft seit Sie Mitte Mai wieder öffnen konnten?

Die Anfangszeit war schwierig. Uns war es ein Anliegen, relativ schnell wieder aufzumachen. Wir wollten das Leben zurück in die Innenstädte holen. Dazu haben wir unseren Beitrag geleistet. Aktuell sind 40 von 44 Betrieben geöffnet. Die erste Woche war ein bisschen, wie wenn man einen Motor von einem Auto, das lange in der Garage war, wieder neu startet. Das braucht seine Zeit, bis alles wieder aufgewärmt ist. Es gab viele Fragen: Wie ist das Angebot? Was machen wir mit dem Personal? Wie reagieren die Kunden? Wie viele Leute braucht es in der Küche? Aber es hat sich relativ schnell eingependelt und wichtig war vor allem eins: dass die Gäste positiv reagiert haben.

Gaben Sie das Tempo bei der Wiedereröffnung vor?

Unsere Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer wollten unbedingt wieder an die Arbeit. Vielen ist die Decke auf den Kopf gefallen. Sie müssen sich vorstellen: 1100 Mitarbeitende, die es lieben, Gäste zu bedienen, müssen von heute auf morgen zu Hause bleiben. Das ist schwierig. Wir Gastronomen sind einfach gemacht dafür, bei den Gästen und im Betrieb zu sein. Wenn das nicht geht, fehlt etwas. Ich musste unsere Leute fast ein wenig bremsen.

Und in den Betrieben, die noch geschlossen sind, kann das Schutzkonzept nicht umgesetzt werden?

In zwei Restaurants ist es schlicht zu eng. Da wären auch Plexiglaswände nicht möglich. Und unseren Betrieb beim Flughafen haben wir gestern, Donnerstag, wieder geöffnet. Aber da werden wir zu kämpfen haben, bis der Betrieb am Flughafen wieder normal läuft. Unsere Betriebe im Niederdorf in Zürich, wie etwa das Pulcino, leiden darunter, dass es dort aktuell keine Touristen hat. Das fand ich spannend an der Krise: Wir haben die Gäste der einzelnen Restaurants noch etwas besser kennengelernt. Im Berner Kornhauskeller zeigt sich, wie stark wir vom Tourismus und Banketten abhängig sind. In Luzern dachte ich, dass die fehlenden Touristen ein Problem sind. Doch das Barbatti hat viele Stammgäste. Das Restaurant läuft gut.

Mir ist aufgefallen, dass die Betriebe unterschiedliche Öffnungszeiten haben.

Wir mussten eine «heilige Kuh» opfern. Bindella hatte stets sieben Tage die Woche geöffnet. Das ist für uns ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal. Hier waren wir aber gezwungen, über unseren Schatten zu springen und pro Restaurant unterschiedliche Öffnungszeiten einzuführen.

Wie sieht die Umsatzentwicklung seit Wiedereröffnung aus?

Im Mai war es noch zaghaft, insbesondere die erste Woche war schlecht. Dann lief es Woche für Woche etwas besser. Im Juni lagen wir ein Drittel hinter Vorjahr. Das ist nicht gut, aber den Umständen entsprechend. Es ist mehr als ich erwartet hätte. Man darf aber nicht vergessen: Das ist ein Schnitt der Gesamtunternehmung, das heisst, es gibt ein paar Betriebe, die besser laufen; es gibt ein paar, die schlechter laufen.

Sind Sie damit schon in den schwarzen Zahlen oder ist das immer noch rot?

Rot, nach wie vor. Es wird ein schwieriger Weg, wieder auf einen grünen Zweig zu kommen. Aber der Trend ist positiv und das ist erfreulich.

Sie leiten die Bindella-Gastronomie seit zwei Jahren und stecken nun in der grössten Krise des Unternehmens. Wie gehen Sie damit um?

Ich gebe zu, zuerst war ich geschockt. Als wir alles schliessen mussten, wusste ich erst nicht, was ich machen soll. Es war eine Art Schockstarre. Dann kam aber Bewegung in das Ganze. Geholfen hat, dass wir nah an unseren Betrieben sind. So konnten wir schnell individuelle Lösungen finden. Hier haben wir ganz geschlossen, dort haben wir einen Take-Away auf die Beine gestellt.

Hat man als Familienbetrieb in einer Krise Vorteile?

Auf jeden Fall. Ich habe auch daheim ein stabiles Umfeld und habe viel mit meiner Frau gesprochen. Und dann sind wir bei Bindella natürlich ein gutes Team. Mein Vater und ich haben zusammen noch nie eine solche Krise durchgemacht. Am Anfang mussten wir uns etwas finden. Aber danach hat es wunderbar funktioniert. Wir haben versucht, viel mit unseren Mitarbeitenden zu kommunizieren und ihnen Mut zuzusprechen.

Was nehmen Sie aus der Krise mit?

Es ist wichtig, eine gewisse Demut zu haben. Es geht nicht immer von links unten nach rechts oben. Ich war die ersten Jahre recht erfolgsverwöhnt, 2018 und 2019 waren grandios. Für mich war es lehrreich zu sehen, dass alles Erreichte ruck zuck unwichtig sein kann. Das hat mich geerdet und mir vor Augen geführt, wie verwundbar wir sind. Wir müssen stärker an unserem Fundament bauen. Schliesslich trage ich die Verantwortung für unternehmensweit 1300 Mitarbeitende.

Als Chef will man wachsen, neue Restaurants eröffnen, neues ausprobieren. Das ist erstmals zurückgestellt.

Ich bin vom Typ her stark ein Unternehmer und reisse gerne Sachen an. Das wird nicht so einfach für mich. Nun gilt es aber, die Krise zu meistern. Das hat Priorität. Alles andere muss warten.

Was wird von Corona bleiben?

Für uns ist zentral, dass sich der Kunde wohl und sicher fühlt. In unseren Betrieben gibt es ganz unterschiedliche Bedingungen. Aber über den Daumen gepeilt, sind wir bei der Bestuhlung sicher noch nicht da, wo wir zuvor waren. Wir brauchen die Kapazitäten, die wir früher hatten, um wieder schwarze Zahlen zu schreiben. Das braucht etwas Zeit und Geduld. Das ist mir bewusst. Wir versuchen aber, die Massnahmen da und dort etwas zurückzunehmen. Die Plexiglasscheiben zum Beispiel haben wir, wo es möglich war, schon wieder entfernt. Es ist ein langsamer Rückzug.

Wie hat Corona die Kundschaft verändert?

Wir spüren, dass viele im Homeoffice sind. Diese Gäste fehlen uns. Insbesondere am Mittag. Aktuell sieht man, wie wichtig die Touristen für die Schweizer Gastronomie sind. Der Schweizer isst am Abend tendenziell früh. Touristen essen später und dadurch können wir unsere Tische mehrfach besetzen. Dieser Mix fehlt.

Wie lief das Geschäft in den anderen Geschäftsbereichen?

Der Weinhandel konnte einen grossen Teil des Verlustes des stationären Handels mit dem Webshop kompensieren. Die Leute haben viel mehr online bestellt. Auch der Retailhandel hat mehr Wein bezogen als vor der Krise. Hier wird sich zeigen, ob der Onlinehandel kompensieren kann, was in den Restaurants verloren geht. Unsere Gipser- und Malerbetriebe sind auch dank einem starken Start ins 2020 sehr gut unterwegs.

Die Infektionszahlen sind wieder am Steigen. Befürchten Sie einen zweiten Lockdown?

Ich halte es nicht für möglich, dass wir noch einmal in einen Lockdown müssen. Dass der Bundesrat noch einmal gleich durchgreifen wird, glaube ich nicht. Ich kann es natürlich nicht ausschliessen. Dass wir die erste Welle so schnell in den Griff bekommen haben, stimmt mich positiv.

Was würde ein zweiter Lockdown für Bindella bedeuten?

Die Auswirkungen wären massiv. Ich kann und möchte es mir gar nicht vorstellen. Aber rein liquiditätsmässig würden wir das nur mit einer Unterstützung des Bundes schaffen.

Die Behörden haben stark eingegriffen. Insbesondere die Gastronomie war betroffen. Sie scheinen aber viel Verständnis für die Landesregierung zu haben.

Ein Punkt hat mich enttäuscht: Dass die Coiffeure Ende April öffnen konnten und der Bundesrat die Gastronomie bei diesem Öffnungsschritt mit keinem Wort erwähnte. Zum Glück ging es nachher zügig. Wohl auch wegen des Aktivwerdens unseres Branchenverbandes Gastrosuisse. Aber grundsätzlich habe ich Verständnis für die angeordneten Massnahmen. Es war trotz allem viel Augenmass dabei.

Wie sieht es bei der Diskussion um die Mieten aus?

Wir sind ganz klar auf die Kulanz der Vermieter angewiesen. Ich führe aktuell zwei Dutzend Verhandlungen über unsere Mieten. Es gibt Vermieter, die uns entgegenkommen und wir eine Lösung finden. Es gibt aber auch das andere Extrem, wo die Verhandlungen stocken.

Was ist denn Ihre Position?

Wir sind nicht bereit, alles zu zahlen! Für die Zeit des Lockdowns, als die Betriebe komplett geschlossen waren, stellen wir uns auf den Standpunkt, dass keine Miete geschuldet ist. Wir konnten schliesslich auch keinen Umsatz generieren. Für die Zeit danach wollen wir auf eine Umsatzmiete umschwenken. Der Juni hat gezeigt, dass wir nicht so schnell auf den Zahlen vor Corona sein werden, deshalb müssen die Mieten an die Umsätze angepasst werden. Denn: Die Krise betrifft alle, also müssen alle ein Stück beitragen, um sie zu bewältigen.

Stichwort Italien, wie gingen Sie und Ihre Mitarbeitenden damit um?

Als die Grenzen zu gingen, da haben wir das schon gespürt. Viele konnten nicht zurück zu ihren Familien. Das war eine Belastung. Aber wir haben zusammengehalten und sie haben die schwierige Situation gut überstanden.

Und fahren Sie in den Süden im Sommer?

Von hier sieht man es nicht so gut, aber die Italiener leiden stark. Sie sind froh um jeden, der zu ihnen kommt. Ich gehe, wie fast jeden Sommer, auf unser Weingut in der Toskana. Darauf freue ich mich sehr.