Interview mit Joos Sutter
Coop-Chef rechnet mit Ansturm auf Baumärkte und Gartencenter: «Wir haben die Mengen verdoppelt»

Joos Sutter ist Chef über 90'000 Coop-Angestellte. Im Interview mit der «Schweiz am Wochenende» sagt er, die Supermärkte würden zurzeit Rekordumsätze erzielen. Sutter zeigt sich zuversichtlich, dass es bei Coop trotz Coronakrise keine Entlassungen gibt. Zudem spricht er darüber, wie Coop mit Masken umgeht.

Patrik Müller
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«Wir hätten genügend Masken für alle Mitarbeitenden»: Joos Sutter, hier im 13. Stock des Hauptsitzes, ist Chef über rund 90 000 Angestellte. (Bild: Severin Bigler, Basel, 22. April 2020)

«Wir hätten genügend Masken für alle Mitarbeitenden»: Joos Sutter, hier im 13. Stock des Hauptsitzes, ist Chef über rund 90 000 Angestellte. (Bild: Severin Bigler, Basel, 22. April 2020)

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Im 13. Stock des Coop-Hauptsitzes in Basel befindet sich nicht nur das Büro von Konzernchef Joos Sutter, hier operiert auch der Krisenstab des Unternehmens. An einer Wand hängen Briefe von Kunden und Zeichnungen von Kindern, die sich beim Personal bedanken. «Wir erleben eine unglaubliche Dankbarkeit, unsere Leute bekommen viele positive Reaktionen», sagt Sutter. Anfänglich habe man in den Läden noch eine gewisse Aggressivität festgestellt, mittlerweile hätten sich alle an die Situation gewöhnt. Sutter ist es wichtig, über die «Schweiz am Wochenende» noch eine Botschaft an seine Mitarbeitenden zu überbringen: «Ich möchte allen herzlich danken für das riesige Engagement, das ich überall spüre.»

Wie kaufen Sie selber in diesen Tagen ein?

Joos Sutter: Mein Verhalten hat sich nicht gross verändert. Ich wusste immer, dass wir jederzeit genug Ware haben würden. Ich habe deshalb nicht gehamstert. Aber klar, auch wir sind jetzt mehr zu Hause, kochen öfter selber in der Familie.

Dann stehen Sie selber am Herd?

Ich bin eher der Handlanger (lacht).

Ihre Supermärkte sind offen, aber alle anderen Geschäfte von Coop bleiben seit sechs Wochen geschlossen. Haben Sie schon eine erste Schadenbilanz?

Unter dem Dach von Coop befinden sich ja die unterschiedlichsten Geschäfte. Insgesamt haben wir 2300 Filialen im Detailhandel, davon sind über 1000 geschlossen – von den Elektronik- über Möbelgeschäfte bis hin zu unseren Restaurants. Die Supermärkte wiederum laufen auf Hochtouren. Somit erleben wir zwei Extreme: am einen Ort totaler Stillstand, am anderen Ort eine enorme Intensität.

Unter dem Strich wird Coop deutlich weniger verdienen.

Die Coronakrise wird sowohl beim Umsatz wie beim Gewinn Spuren hinterlassen, das ist so.

Drohen dieses Jahr rote Zahlen?

Das ist im Moment schwer zu sagen. Letztlich hängt das davon ab, wie die Pandemie verläuft und wann wir wieder alle Geschäfte öffnen können.

Wenn die Leute zu Hause bleiben, werden Sie auch in den Supermärkten Einbussen haben.

Beim Umsatz ist das Gegenteil der Fall: Wir verzeichnen im April Umsatzzuwächse, die klar im zweistelligen Prozentbereich liegen. Wir haben weniger Kunden in den Läden, das stimmt, aber diese kaufen dafür mehr ein.

Weil sie weniger auswärts essen und nicht mehr im Ausland einkaufen?

Ja. Hinzu kommt, dass schon viele Konsumenten Vorräte angelegt haben – und dabei geht es insgesamt um gewaltige Mengen.

Kehrt der gute alte Wocheneinkauf zurück?

Vorübergehend. Ich bin aber nicht sicher, ob das bleibt. Durch die Sicherheitsmassnahmen herrscht eine spezielle Stimmung in den Läden. Ich gehe davon aus, dass sich das Einkaufsverhalten längerfristig wieder normalisieren wird.

Manager, Vater, Hobbysportler

Joos Sutter, 56, wuchs in Thusis GR auf. Nach dem Wirtschaftsgymnasium in Chur studierte er an der Hochschule St. Gallen HSG. Seine Karriere begann er bei der Ems-Chemie. 1996 wechselte er ins Coop-Universum; er übernahm zunächst die Leitung Finanzen der Import-Parfümerien. Danach bekleidete er bei Coop diverse Funktionen: Er leitete den Elektronikhändler Interdiscount und später das Handelsgeschäft des Konzerns mit den Warenhäusern und Fachmärkten, bevor er 2011 als Nachfolger von Hansueli Loosli zum Chef der Coop-Gruppe befördert wurde. Sutter ist verheiratet und Vater dreier Söhne. In seiner Freizeit treibt er Sport, fährt Motorrad oder geht zum Fliegenfischen. Er wohnt im Kanton Bern. (pmü)

Was für Trends beobachten Sie beim Einkaufsverhalten?

Bio läuft überdurchschnittlich gut, das gilt generell für gesunde Produkte wie Gemüse und auch alles, was man zum Backen braucht. Eine starke Nachfrage gibt es auch nach Prix-Garantie-Produkten, die sehr preiswert sind. Diese Linie haben wir ausgebaut.

Geht der Fleischkonsum zurück?

Im Gegenteil. Auch hier nehmen die Verkäufe stark zu. Bell, unser Fleisch-Produktionsbetrieb, läuft auf Hochtouren.

Wie weit steuert Ihr Onlineshop coop@home zum Umsatzsprung bei den Lebensmitteln bei?

Im Gesamtmarkt beträgt der Onlineanteil bei Food nur etwa 2 Prozent – und der Grossteil sind Kaffeekapseln. Online sehen wir jetzt bei uns zwar ein prozentual enormes Wachstum, aber auf den Gesamtumsatz macht das nicht viel aus. Sie sehen: Die Zuwächse kommen grösstenteils aus den Supermärkten.

Besonders stark wird das Onlinewachstum im Non-Food-Bereich sein, also etwa bei Interdiscount, Fust und Microspot.

Da erzielen wir seit der Schliessung der Filialen ein Mehrfaches an Umsatz. In der Heimelektronik war der Online­umsatz bis zur Krise unter 40%. Jetzt ist der Onlineumsatz explodiert, kann jedoch den Wegfall der Filialen nicht kompensieren.

Aus eigener Erfahrung wissen wir: Bestellungen bei Microspot dauern manchmal statt zwei Tage nun zwei Wochen.

Das war am Anfang so, inzwischen sind wir wieder tagfertig.

Und bei den Lebensmitteln, im Shop coop@home?

Da haben wir immer noch Lieferzeiten von zehn Tagen. Es liegt nicht daran, dass wir zu wenig Ware oder zu wenig Chauffeure hätten. Sondern es liegt daran, dass wir enorme Mengen kommissionieren, also die Säcke für jeden Kunden abpacken...

Das ist Handarbeit.

Genau. Diese Arbeit lässt sich nicht skalieren. Wir hatten beim Start der Krise noch 18000 Produkte im Angebot, das lässt sich bei diesen Bestellmengen – ganz praktisch – kaum mehr handhaben. Früher hatten wir an extremen Tagen, etwa dem Black Friday, 3000 Bestellungen pro Tag. In der Krise sind es nun jeden Tag 5000. Wir haben aber schnell reagiert und mit Galliker in Dagmersellen ein Angebot eingerichtet mit den 100 wichtigsten Produkten der Grundversorgung. Hier haben wir genügend Kapazität für eine schnelle Lieferung. Auch für die über 65-Jährigen haben wir schnelle Lieferungen über alternative Kanäle.

Die Befürchtungen, dass wichtige Waren ausgehen könnten, haben sich nicht bewahrheitet. Hamsterkäufe waren unnötig. Trotzdem gab es einzelne Produkte – etwa Hefe –, die mehrere Tage nicht erhältlich waren.

Das war bei ganz wenigen Produkten der Fall. Hefe kann nicht einfach so in grossen Mengen eingekauft werden – man muss sie zuerst ansetzen. Wir haben das dann mit Frischhefe kompensiert. Insgesamt stellen wir fest: Die Lieferketten waren jederzeit stabil und haben funktioniert, auch bei Gemüse und Früchten aus den von Corona schwer getroffenen Ländern Italien und Spanien.

Ein Interview mit Distanz: Joos Sutter in seinem Büro mit den Redaktoren Gabriela Jordan und Patrik Müller. Am Fenster hängen Dankesbriefe von Kunden und Zeichnungen von Kindern. (Bild: Severin Bigler, Basel, 22. April 2020)

Ein Interview mit Distanz: Joos Sutter in seinem Büro mit den Redaktoren Gabriela Jordan und Patrik Müller. Am Fenster hängen Dankesbriefe von Kunden und Zeichnungen von Kindern. (Bild: Severin Bigler, Basel, 22. April 2020)

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Nächste Woche werden die Baumärkte und Gartencenter wieder öffnen. Rechnen Sie mit einem Ansturm?

Es handelt sich um ein saisonales Geschäft. Wenn man es stoppt und dann wieder öffnet, gibt es einen Nachholbedarf. Wir bereiten uns vor; für nächste Woche haben wir die doppelten Mengen zur Verfügung. In anderen Bereichen erwarten wir eher eine langsame Normalisierung. Die Kunden brauchen Zeit, um Vertrauen zu gewinnen und wieder rauszugehen.

Verteilen Sie Ihren Mitarbeitenden Masken?

Wir hätten genügend Masken für alle, denn wir hielten uns immer an den Pandemieplan. Wer eine Maske tragen möchte, bekommt eine. Eine Pflicht gibt es nicht; wir halten uns an die Empfehlungen des Bundes.

Wie viele Ihrer Angestellten haben sich bislang infiziert?

Wir haben wenige Fälle und sind sogar unter dem Schweizer Durchschnitt. Das zeigt, dass unsere Massnahmen wirken.

Wie viele Ihrer Angestellten sind in der Kurzarbeit?

In der Schweiz etwa ein Viertel des Personals.

Die Konsumentenstimmung ist so schlecht wie seit 30 Jahren nicht mehr. Wie schlimm wird die Rezession werden, was für Indikationen haben Sie bei Coop?

Die gesamte Wirtschaft wird die Wochen des Lockdowns natürlich spüren. Auch wird es eine Weile brauchen, bis sich die Wirtschaft wieder erholt. Das A und O für eine gute Konjunktur ist das Vertrauen: das Vertrauen in die Zukunft und in den Arbeitsplatz. Daran müssen wir jetzt arbeiten. Was den Detailhandel betrifft, werden wir sicher an Wirtschaftsleistung verlieren. Grundsätzlich gibt es aber noch genug Potenzial, man muss sich einfach gut in den Märkten bewegen. Mit unseren Supermärkten zum Beispiel haben wir auch in der jetzigen Zeit immer Marktanteile gewonnen. Eine Krise kann auch eine Chance sein, weil sie die Bereinigung beschleunigt. Ich sehe die Situation deshalb nicht so negativ.

Haben Sie in der Krise Erkenntnisse gewonnen, die Sie für die Zeit danach mitnehmen können?

Es sind sogar einige. Die Krise hat gezeigt, dass die Nähe zu den Kundinnen und Kunden mit einem dichten Verkaufsstellennetz enorm wichtig ist, und dass diese sehr auf gesunde Produkte achten – das dürfte so bleiben. Unternehmerisch hat sich gezeigt, dass es eine Chance sein kann, wenn man sich auf das Wesentliche beschränkt. Die Läden haben jetzt den klaren Auftrag, die Versorgung sicherzustellen und die Sicherheit der Kunden und Mitarbeitenden zu gewährleisten. Durch diese Reduktion konnten wir auf einmal unheimlich viel Neues machen. Dass wir zum Beispiel innert weniger Tage einen neuen Onlinebereich für die Top-100-Produkte aufgebaut haben, hätte ich mir zuvor ehrlich gesagt nicht vorstellen können. Plötzlich geht es!

Eine Krise setzt Kräfte frei.

Genau, es gibt wieder ganz klare Ziele. Und man braucht nicht für jede Entscheidung ein aufwendiges Konzept und eine Power-Point-Präsentation. Im Krisenstab waren wir nur zu fünft, und alles lief über die E-Mail-Adresse «chiaro». Chiaro für klar. An diese Adresse konnten sich alle Mitarbeitende aller Hierarchiestufen wenden und erhielten schnell Antwort. Denn das Schwierigste in einer solchen Phase ist Unklarheit und Verzögerung. Bei uns gab es kein Hin und Her zwischen verschiedenen Stellen, wir haben alles in allem schnell gehandelt. Daraus lässt sich auch für normalere Zeiten einiges mitnehmen.

Auch eine Genossenschaft kann schnell und agil funktionieren?

Erst recht eine Genossenschaft. Ein starkes Unternehmertum hat meiner Meinung nach sehr viel mit genossenschaftlichen Aspekten zu tun. Die Frage ist, wie man sich organisiert. Und Coop ist sehr flach organisiert. Wenn wir in der Zentrale eine Idee hatten, konnte sie innert eines Tages von St. Moritz bis Genf umgesetzt werden. Coop hat sich auch in Sachen Kurzarbeit solidarisch gezeigt und den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wo auch immer sie tätig sind, weiterhin den vollen Lohn gezahlt.

In vielen Unternehmen befürchtet das Personal, dass nach der Kurzarbeitsphase die grosse Entlassungswelle kommt. Auch bei Ihnen?

Davon gehe ich nicht aus. Wir möchten den Personalbestand aufgrund der Pandemie nicht senken. Es kann zwar noch niemand sagen, wie lange die Coronakrise dauern wird, aber Stand jetzt gehe ich nicht von Entlassungen aus.

Besonders stark betroffen von der Krise ist Ihre Tochterfirma Transgourmet, die im internationalen Grosshandel tätig ist. Wie sieht es dort aus?

Wichtig ist, die Relationen zu sehen: Der Detailhandel hat mit 18 Milliarden Franken den grössten Umsatzanteil. Mit Transgourmet machen wir knapp 10 Milliarden und mit der Produktion 4 Milliarden Franken Umsatz. Vom Lockdown ist Transgourmet natürlich getroffen: Restaurants und Kantinen fallen vorläufig als Kunden weg. Heime und Spitäler können wir aber weiterhin beliefern. In unseren Zielmärkten sind wir strategisch aber gut aufgestellt. Wir haben einen starken Abholgrosshandel und werden mit dem Belieferungsgrosshandel nach der Krise wieder erfolgreich starten.

In einem Jahr wird Verwaltungsratspräsident Hansueli Loosli zurücktreten. Was heisst das für Sie?

Bei Coop planen wir langfristig. Aber wir kommunizieren erst dann, wenn etwas entschieden ist.

Mit der ehemaligen Bundesrätin Doris Leuthard haben Sie ein prominentes Verwaltungsratsmitglied. Wie ist es, mit ihr zusammenzuarbeiten?

Doris Leuthard ist bestens integriert und bringt ihre Spezialthemen gut ein. Sie passt sehr gut zu Coop.

Sie sind jetzt seit gut zehn Jahren Coop-Chef. Das ist überdurchschnittlich lang für einen CEO. Denken Sie manchmal schon an Ihre nächste Phase?

Nein. Ich bin mit Herzblut bei Coop und die Arbeit hier macht mir gewaltig Spass, wobei das in der aktuellen Krise vielleicht ein spezielles Wort ist. Ich bin unvermindert mit grosser Motivation hier. Und wenn ein Wechsel anstehen wird, kommunizieren wir, wenn es soweit ist.