Corona demaskiert die Chefinnen und Chefs: Die wahren Führungsqualitäten zeigen sich in Krisensituationen

Der Paralysierte redet viel aber handelt kaum, die Ewiggestrige hält an routinierten Abläufen fest, der Unsichtbare macht sich rar. Eine Typologie mit Wiedererkennungseffekten.

Manuela Specker
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Rasche Entscheide fällen oder auf andere schielen? In Krisenzeiten machen sich verschiedene Führungstypen bemerkbar.

Rasche Entscheide fällen oder auf andere schielen? In Krisenzeiten machen sich verschiedene Führungstypen bemerkbar.

Bild: Westend61

Es ist keine Kunst, in boomenden Phasen einen guten Eindruck als Führungskraft zu hinterlassen – aber wehe, wenn eine Krisensituation wie die Coronapandemie nach raschen Entscheiden verlangt – dann fallen die Masken. Der Wirtschaftswissenschafter Frank Dievernich hat in den letzten Jahren im deutschsprachigen Raum eine regelrechte «Entscheidungsverwahrlosung» beobachtet, angetrieben von flachen Hierarchien und der Idee, dass Entscheidungen im Kollektiv gefällt werden müssen.

«Diese organisierte Unverantwortlichkeit blieb lange unerkannt, da unsere Gesellschaft erfolgreich schien», sagt Dievernich, bis 2014 Professor für Organisation, Führung und Personal an der Hochschule Luzern und heute Präsident der Frankfurt University of Applied Sciences. Nun zeige sich, wer tatsächlich führen kann. «In einer Krise müssen Hierarchien funktionieren, und von der Führungsriege wird erwartet, dass sie die Marschroute vorgibt.» Wie in der Politik sei aber auch in der Geschäftswelt vor dem Erlösermythos gewarnt:

«Wir müssen uns führen lassen, dürfen uns aber nicht verführen lassen.»

Wie machen sich die schlechten, wie die guten Führungseigenschaften in Krisenzeiten bemerkbar? Eine Typologie mit Wiedererkennungseffekten:

Der Paralysierte

Er beruft eine Taskforce-Sitzung nach der anderen ein, es wird viel geredet, aber kaum gehandelt: Wenn es brenzlig wird, geht bei diesem Typus an Führungskraft nichts mehr. Die Angst, etwas falsch zu machen, lähmt ihn. Damit aber fehlt eine Eigenschaft, die einen für so eine Position erst qualifiziert: In kritischen Situationen den Überblick bewahren, die Ereignisse in Gesamtzusammenhänge stellen, Entscheide fällen und diese den aktuellen Entwicklungen anpassen. Gerade in Krisenzeiten basieren Entscheide auf Unsicherheiten, umso höher ist deswegen die Gefahr des Nachahmereffekts: Wenn schnell entschieden werden muss, wird gerne auf andere geschielt – ohne zu prüfen, ob dies überhaupt zur eigenen Problemlage passt.

Die Ewiggestrige

Es ist ihr ein Gräuel, aus routinierten Abläufen geworfen zu werden. In der Coronakrise ist aber genau das passiert: Mitarbeitende, die plötzlich von zu Hause statt im Büro arbeiten, Sitzungen, die vertagt werden, Prozesse, die innert Kürze verschlankt werden müssen. Solche Krisenmodi bergen immer auch die Chance, daraus zu lernen sowie eingespielte Abläufe und Strukturen zu überdenken. Das ist nichts für die Ewiggestrigen: Sobald es die Situation erlaubt, kehren sie zurück zum alten Zustand. Dabei sind lernfähige Organisationen besser auf kommende Herausforderungen vorbereitet – und das erst macht sie zukunftsfähig. Frank Dievernich ist überzeugt: «Corona war bloss der Anfang, weitere Krisen werden die neue Normalität.»

Der Unsichtbare

Eigenartigerweise sind in der ganzen Homeoffice-Debatte immer die Untergebenen unter Verdacht gestanden, die Situation schamlos auszunutzen. Dabei war dies die Stunde der arbeitsscheuen Führungskräfte, die – in die häusliche Arbeitsquarantäne gezwungen – sich plötzlich wie in Luft auflösten und es genossen, nicht mehr so tun zu müssen, als seien sie beschäftigt. Sie haben sich nicht einmal die Mühe genommen, per Videokonferenz mit den Mitarbeitenden regelmässig in Kontakt zu bleiben. Damit haben sie unter Beweis gestellt, dass der Betrieb genauso gut ohne sie funktioniert. Aber sie sind eben auch intelligent genug zu wissen, dass in Zeiten, in denen es überall brennt, das Scheinwerferlicht kaum auf ihre Untätigkeit fällt.

Die Authentische

Sind alle verunsichert, neigen manche Führungskräfte dazu, Sicherheiten vorzutäuschen, wo keine sind. Ganz nach dem Motto: Bloss keine Schwäche zeigen. Doch ist die Krise so umfassend, wie dies ein erzwungener Stillstand der Wirtschaft mit sich bringt, sind oft jene Vorgesetzte besonders vertrauenswürdig, die zugeben, dass sie über keine Kristallkugel verfügen. Wer die Verhältnisse schönredet, kann eine Firma bis an den Rand des Zusammenbruchs bringen.

Der Menschliche

Fürchten Menschen nicht nur um ihren Job, sondern auch um ihre Gesundheit, brauchen Führungskräfte viel Fingerspitzengefühl. Diese Vorgesetzten wissen, dass Leistungsdenken dann fehl am Platz ist. Sie setzen keinen Druck auf, sondern zeigen Verständnis und passen allenfalls sogar gesetzte Ziele an. Sobald sich die Situation normalisiert, geben es ihnen die Mitarbeitenden dafür mehrfach zurück. Ein solches Führungsverhalten setzt echte Empathie statt Pseudo-Mitgefühl voraus.

Die Anpackerin

Sie ist das Gegenteil vom Paralysierten. Wenn es drunter und drüber geht, blüht sie auf, strahlt Verlässlichkeit aus und kann damit umgehen, wenn Mitarbeitende ganz unterschiedlich auf bedrohliche Szenarien reagieren. Dafür ist sie als Mitarbeiterin mit Führungsverantwortung auch bezahlt: Sich nicht wie der Unsichtbare zu verstecken und in Ausnahmesituationen nicht an Gewohntem festzuhalten wie die Ewiggestrige. Weil Angestellte keine Maschinen sind, weiss sie wie die Menschliche, wann sie sich zurückhalten und Verständnis zeigen muss.

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