Der steile Aufstieg und Fall des Marcel Ospel

Vom Traum der globalen Spitzenbank bis zum Beinahe-Untergang im Jahr 2008: Die Geschichte der UBS und ihres langjährigen Chefs.

Roman Seiler*
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3. Dezember 1997: Im Hotel Savoy am Zürcher Paradeplatz treffen sich die drei Chefs der Schweizer Grossbanken: Mathis Cabiallavetta von der Bankgesellschaft (UBS), Lukas Mühlemann von der Credit Suisse (CS) und Marcel Ospel vom Bankverein (SBV). Über was die drei gesprochen haben, klärte sich bald: Fünf Tage bestätigten die Bankgesellschaft und der Bankverein, zur neuen UBS fusionieren zu wollen. Deren klarer Leader war Marcel Ospel als CEO; Mathis Cabiallavetta übernahm das Präsidium des Verwaltungsrats.

Marcel Ospel (links) und Mathis Cabiallavetta bei der Bekanntgabe der grossen Bankenfusion. (Bild: Martin Rütschi/Keystone, Zürich, 8. Dezember 1997)

Marcel Ospel (links) und Mathis Cabiallavetta bei der Bekanntgabe der grossen Bankenfusion. (Bild: Martin Rütschi/Keystone, Zürich, 8. Dezember 1997)

Dass wegen der Fusion 13000 Stellen abgebaut werden sollten, bezeichnete Ospel im «SonntagsBlick» als «bedauerlich und unangenehm». Dafür werde die neue Bank ihre Geschäfte sehr viel rentabler betreiben können. Die Börse applaudierte. Doch die damals bekannt gegebenen hohen Renditeziele erwiesen sich später fast durchs Band als zu ehrgeizig. Auch der eigentliche Traum, mit der neuen Grossbank im umkämpften Investmentbanking zur globalen Spitzenbank aufzusteigen, geriet zum Albtraum.

Die Fusion war für den kleineren Bankverein ein Glücksfall

Karriere machten Banker wie Banker wie Cabiallavetta und Ospel, weil sie früh ihre Sporen im Investmentbanking abverdienten. Dort winkte das grosse Geld. Das brachte sie nach oben – und später zu Fall. Als ersten erwischte es Cabiallavetta. Wegen Verlusten seiner früheren Geschäfte in Milliardenhöhe musste er 1998 zurücktreten. Schon seine Einwilligung in die Fusion mit dem kleineren Bankverein sei eine «Kapitulation» gewesen, schrieb «Bilanz»-Chefredaktor Dirk Schütz in seinem Buch über den «unaufhaltsamen Aufstieg des Marcel Ospel».

Wegen ersten Derivatverlusten im Sommer 1997 habe Cabiallavetta erkennen müssen, dass sein internationales Geschäft nichts taugte. Beim Bankverein hingegen hatte Ospel zuvor mehrere Übernahmen in den USA und Grossbritannien getätigt. Diese liessen das Eigenkapital des Bankvereins dramatisch schrumpfen. Daher war für Ospel ein Glücksfall, dass die UBS-Chefs nach längerem Zögern doch noch eine Fusion eingingen. Denn dank der stattlichen Eigenmittel der Bankgesellschaft war das neue Geldhaus ordentlich kapitalisiert. Und ein Angriff auf den Spitzenplatz im Investmentbanking möglich.

Wie sich Ospel sein Doppelmandat schuf

Nach der mühsamen Integration der beiden Grossbanken stieg Ospel erneut auf und übernahm das Verwaltungsratspräsidium. Nur auf die Aufsicht über seine Konzernchefs wollte er sich aber nicht beschränken lassen. Er setzte zwei vollamtliche Vizepräsidenten des Verwaltungsrats ein. Einer der beiden sowie er als Präsident übten fortan auch exekutive Funktionen aus, unter anderem im Bereich der Strategie und Risikoüberwachung. Damit schuf Ospel eine Art Doppelmandat. Die Bankenaufsicht schritt nicht ein.

Diese Vermischung von Aufsicht und operationeller Tätigkeit führte zum Machtkampf mit dem neuen Konzernchef Luqman Arnold. Er goutierte nicht, dass Ospel ohne Rücksprache mit ihm bereit war, sich an einer Rettungsaktion der maroden Swissair zu beteiligen. Dies führte dazu, dass Ospel, wenn auch zu Unrecht, als Schuldiger für den endgültigen Niedergang der Fluggesellschaft galt.

Den Aufstand in der Bank hingegen gewann Ospel Ende 2002 klar. Mit Arnold verliessen bald darauf weitere Mitstreiter die Konzernleitung. Nun war Ospel definitiv wieder Herr im Hause UBS. Ab 2003, dem Ende der Dotcom-Blase, lief die UBS wie geschmiert. Im Gleichschritt mit den steigenden Gewinnen erhöhten sich Ospels Bezüge bis auf mehr als 26 Millionen Franken. Damit wurde er zur Zielscheibe in der «Abzockerdebatte», obwohl andere mehr kassierten, ihre Löhne aber nicht offenlegen mussten.

Die kritischen Warner in der Führungsspitze fehlten

Was im Getöse der Boomjahre unterging, war die Tatsache, dass die Bilanzsumme der UBS auf mehr als 2000 Milliarden Franken anschwoll. Ein Grund dafür war Ospels ehrgeiziges Ziel, im US-amerikanischen Investmentbanking an die Spitze vorzustossen. Dabei übersahen er und die Konzernspitze, dass Wertschriftenhändler riesige Bestände an verbrieften US-Hypotheken aufkauften; Papiere, die sich ab Mitte 2007 als Ramsch herausstellten. Damit verlor die UBS Dutzende von Milliarden und musste sich im Herbst 2008 vom Bund retten lassen.

Im April 2008 gab die Bank seinen Rücktritt bekannt. In einem Schreiben an die Mitarbeiter schrieb Ospel, er bedaure sehr, dass die «UBS härter als die meisten Konkurrenten» von der Krise betroffen worden sei. Zuletzt fehlten eben auch die kritischen Warner in der Führungsspitze. Deswegen war Ospels Fall so steil wie sein Aufstieg. Gesellschaftlich weitgehend geächtet zog er sich aus der Öffentlichkeit zurück. Am vergangenen Wochenende ist er im Alter von 70 Jahren verstorben.

*Zum Autor
Roman Seiler ist freier Wirtschaftsjournalist und war früher für die AZ Medien, die Blick Gruppe, Ringer und Cash tätig.