DETAILHANDEL: «Wir passen in keine Schublade»

Otto’s-Chef Mark Ineichen spricht im Interview über den ständigen Kampf um tiefe Preise. Und er sagt, warum er es mit den Zahlen nicht so genau nimmt.

Interview Maurizio Minetti und Roman Schenkel
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Der Luzerner Mark Ineichen expandiert mit Otto's in neue Geschäftsbereiche. (Bilder Manuela Jans-Koch)

Der Luzerner Mark Ineichen expandiert mit Otto's in neue Geschäftsbereiche. (Bilder Manuela Jans-Koch)

Mark Ineichen, vor genau 30 Jahren wurde aus der Otto’s Schadenposten AG die Otto’s Warenposten AG, später die Otto’s AG. Mittlerweile verkaufen Sie in hundert Filialen allerlei: Esswaren, Sportschuhe, Parfüms, Ski, Spielsachen, Möbel und Autos. Welchen Sektor wollen Sie als Nächstes aufmischen?

Mark Ineichen: Was mir schon lange im Kopf herumschwirrt, ist der ganze Medikamentensektor. Rezeptfreie Medikamente wie Aspirin, Alka Seltzer oder Supradyn kann man in der Schweiz nur auf sehr komplizierte Weise kaufen. Aus meiner Sicht sind diese Produkte ausserdem zu teuer. Vor allem wenn noch Beratung hinzukommt, die es gar nicht braucht. Wenn ich sehe, wie viel diese Produkte im Ausland kosten, denke ist: Es ist ein Witz, was wir in der Schweiz bezahlen. Mein Traum ist, dass wir rezeptfreie Medikamente in diesen Zigarettenkisten über der Kasse verkaufen können.

Das Bundesgericht hat kürzlich entschieden, dass die Versandapotheke Zur Rose just solche rezeptfreien Medikamente nicht online verkaufen darf, wenn vorgängig kein ärztliches Rezept oder eine entsprechende Beratung vorliegt. Das Gesetz spricht also gegen Sie.

Ineichen: Das Beispiel zeigt, dass es eine Gesetzesänderung braucht. Gegen die mächtige Medikamentenlobby können wir nicht ankämpfen. Es sollte möglich sein, solche Medikamente überall zu kaufen, und zwar zu einem vernünftigen Preis. Im Ausland geht das auch.

Von 2009 bis 2013 haben Sie auch Fertighäuser angeboten. Das Angebot fand jedoch wenig Akzeptanz. Wie beurteilen Sie den Flop im Rückblick?

Ineichen: Ich habe Mühe mit dem Begriff Flop. Ich denke, man ist erfolgreich, wenn man von zehn Projekten, die man in Angriff nimmt, eines oder zwei erfolgreich abschliessen kann. Mit den Häusern hatten wir keinen Erfolg, aber deshalb streichen wir dieses Kapitel nicht aus der Firmengeschichte. Wir haben etwas probiert, mit der grossen Kelle angerichtet, viel Geld und Zeit investiert und am Schluss Lehrgeld bezahlt.

Was ging dabei schief?

Ineichen: Anfänglich war es ein Erfolg. Zur Eröffnung kamen 3000 Personen, und wir haben in zwei Tagen 22 Häuser verkauft und auch gebaut. Beim Bau haben wir aber gemerkt, dass wir bei jedem Haus ungefähr 50 000 Franken draufgezahlt haben. Das Geschäft mit den Häusern war viel komplexer als gedacht. Das grosse Problem war, dass wir es nicht multiplizieren konnten. Jedes Haus, jedes Grundstück ist anders. Das mussten wir lernen. Ausserdem hatten wir ein Ressourcenproblem. Meine Bauabteilung musste sich um die Häuser kümmern statt um neue Filialen. Das hat die Kosten verdoppelt.

In der Schweiz ist man bei einem Flop sofort gebrandmarkt. Anders als etwa in den USA gibt es bei uns keine Kultur des Scheiterns. Wie sehen Sie das?

Ineichen: Alles, was man macht – auch falsch macht –, stärkt die Erfahrung. Nehmen Sie das Beispiel FC Luzern. Im Fussball sind Emotionen im Spiel. Wenn Sie als Spieler einen guten Tag haben, werden Sie vergöttert. Eine Woche später kann alles wieder anders aussehen. Im Geschäftsleben ist es ähnlich. Misserfolg gehört dazu.

Stichwort FCL: Seit Sommer 2011 prangt das Otto’s-Logo auf den Leibchen des FCL. Bleiben Sie Sponsor?

Ineichen: Der Vertrag läuft noch mindestens weitere zwei Jahre. Für uns ist das ein langfristiges Engagement.

Wie viel haben Sie in dieses Sponsoring bislang investiert?

Ineichen: Sie werden es nicht glauben, aber ich weiss es nicht so genau. Wir machen dies aus Leidenschaft, ohne Kalkül. Wenn mich jemand zum Beispiel fragt, wie viele Filialen ich hätte, kann ich darauf auch keine genaue Antwort geben. Ich weiss aber exakt, wie jede einzelne Filiale aussieht, und würde auch jede ohne Navigationsgerät finden. Wir konzentrieren uns auf jene Zahlen, die für uns wirklich wichtig sind.

Sie werden aber ausgerechnet haben, ob sich das Sponsoring rentiert?

Ineichen: Nein. Solange ich Freude daran habe, mache ich es. Wenn ich sehe, dass ich unseren Mitarbeitenden Freude bereiten kann, wenn sie einen Match in der Loge verfolgen können, macht es mich glücklich. Diese Begeisterung, die wir auslösen, ist einmalig. Das gibt der Firma ein ganz anderes Ansehen. Wir zählen nicht die TV-Minuten und rechnen den Gegenwert aus. Letztlich ist es ein unternehmerischer Entscheid, der aber in erster Linie Freude machen muss.

Sie selber sollen ja nicht wahnsinnig fussballbegeistert sein. Angeblich kannten Sie die Offside-Regel nicht ...

Ineichen: Das stimmt. (lacht) Ich habe vor vier Jahren zum ersten Mal einen Match im Stadion gesehen. Damals spielte der FCL gegen den Hamburger SV in der Swissporarena – das erste Mal mit den Otto’s-Trikots. Eine Woche zuvor befand ich mich in München, und jemand lud mich zu einem Champions-League-Match des FC Bayern München ein. Ich lehnte aber ab. Ich wollte meine Premiere mit dem FCL haben.

Wechseln wir das Thema: Unter der Marke Radikal betreiben Sie einen Restposten- und Konkursvermarkter. Lohnt sich dieses Geschäft?

Ineichen: Wir expandieren, allerdings weniger stark als mit Otto’s. Otto’s braucht für eine funktionierende Filiale 1200 Quadratmeter Verkaufsfläche – ohne Möbel und Lager. In den Städten finden Sie diesen Platz nicht. Deshalb haben wir Radikal erfunden mit Läden in der Grösse zwischen 300 und 400 Quadratmetern. Hier können wir Ware verkaufen, die aus kleinen Konkursen stammt. Wenn ich von einer kleinen Boutique die Konkursmasse übernehme, kann ich die Produkte unmöglich in unser automatisiertes Lager integrieren. Bei Otto’s hat jedes Produkt eine Nummer. Radikal ist viel hemds­ärmeliger – und dadurch auch schneller.

Das soll auch in Zukunft so bleiben?

Ineichen: Ja. Das Konzept zeigt, dass wir im Vergleich zu den grossen Detailhändlern vieles besser machen können, weil wir flexibler sind. Dieses Geschäft mit kleinen Posten können wir nicht in Otto’s integrieren.

Die Preise bei Radikal sind radikal tief. Im Tiefpreissegment ist die Konkurrenz jedoch scharf. Aldi ist seit zehn Jahren in der Schweiz, Lidl seit 2009. Das hat Sie bestimmt Marktanteile gekostet.

Ineichen: Ich schaue nicht auf Markt­anteile. Der Markt ist sicher kompetitiver geworden; alles muss schneller gehen als früher. Jeder Markteintritt birgt aber Chancen. Wir haben uns in den letzten zehn Jahren massiv verändert, vor allem was das Sortiment betrifft. Aldi und Lidl haben eine unglaubliche Expansion hingelegt. Es ist wahnsinnig, wie sie vorwärtsgemacht haben. Natürlich wären wir ohne Aldi und Lidl stärker gewachsen, aber sie haben uns auch auf Ideen gebracht.

Zum Beispiel?

Ineichen: Bei einer Standorterschliessung hätten wir uns früher einfach nur auf das Grundstück fixiert. Aldi und Lidl gehen aber anders vor. Sie schauen sich um und legen Grundstücke zusammen oder reden mit den Hauseigentümern. So kommen sie zum Platz, den sie brauchen, auch wenn es länger dauert. Ich glaube, dass alle Detailhändler in der Schweiz von diesem Vorgehen gelernt haben. Aldi und Lidl haben den Schweizer Detailhandel fit gemacht. So gross wie anfänglich angenommen, sind sie dann allerdings doch nicht geworden.

Wie sieht eigentlich der typische Otto’s-Kunde aus?

Ineichen: Es ist primär die durchschnittliche Schweizer Familie mit einem Haushaltseinkommen zwischen 4000 und 7000 Franken. Je nach Standort gibt es dann natürlich Unterschiede. Bei uns gleicht kein Laden dem anderen, darum sind wir so schlecht angreifbar. Wir sind ein Tausendfüssler: angefangen beim Sortiment bis zu den Standorten. Wir passen in keine Schublade.

Für den Kunden hat dies aber nicht nur Vorteile. Er findet nicht in allen Filialen die gleichen Produkte.

Ineichen: Das ist wahr. Sie können mit einem Posten nicht immer alle Filialen bedienen. Wir steuern das aber gut über regionalisierte Werbung. Was ich im Tessin bewerbe, interessiert in der Deutschschweiz niemanden und umgekehrt. So verärgern wir die Kunden nicht.

Vor drei Jahren haben Sie die Basler Outdoormarke Sherpa übernommen. Erklärtes Ziel war, mit der Marke international zu expandieren. Wie weit sind die Pläne?

Ineichen: Sherpa ist mein teuerstes Hobby. Wir haben gesagt, es brauche drei bis fünf Jahre, um die Marke zu etablieren. Sehr schnell haben wir aber gemerkt, dass der Outdoormarkt hart umkämpft ist. In der Schweiz sind wir mittlerweile auf einem guten Weg. Im Vorfeld war der Plan, viel mehr von der bestehenden Sherpa übernehmen zu können. Doch man kann abklären, so viel man will, letztlich sieht man nie gänzlich in ein Unternehmen hinein. Zu Ihrer Frage: Wir haben die Marke weltweit registriert und sind nun auch in Deutschland und Österreich damit präsent, allerdings nicht mit eigenen Läden. Das Ganze braucht mehr Zeit als angenommen.

Outdoorprodukte verkaufen sich über die Qualität. Sie wollen mit Sherpa preisgünstig sein. Wie ist der Spagat zu schaffen?

Ineichen: Einer unserer Vorteile ist, dass wir die ganze Wertschöpfungskette abdecken. Wir sind Hersteller und Detailhändler zugleich. Im Textilfachhandel macht dies schnell einen guten Teil der Marge aus. Deshalb sind wir preislich attraktiv, das bestätigen die Kunden. Schwergetan haben wir uns aber bei der Sortimentsstruktur. Wollen wir Hightech-Anbieter sein oder Kleider für den Sonntagsspaziergang anbieten? Den richtigen Platz zu finden, benötigte Zeit.

Wann trägt ein Profi wie der Bergsteiger Ueli Steck eine Sherpa-Jacke?

Ineichen: Das wäre natürlich schön. Wir haben immerhin schon die Schweizer Hüttenwarte und die Pilatus-Bahnen ausgestattet. Im Vergleich zu Otto’s ist das aber kleinste Handarbeit. Man muss Stück für Stück des Marktes erobern. Wir hatten Kaufangebote für die Marke, auch aus China, aber wir wollen nicht verkaufen. Wir haben mit Sherpa viel gelernt, was die Verschmelzung von Firmenkulturen betrifft. Das bewahrt mich davor, grössere Firmen zu kaufen.

Und andersrum? Otto’s gehört Ihnen und Ihrem Bruder Rolf. Wären Sie offen für einen Verkauf?

Ineichen: Nur wenn ich mit dem Rücken zur Wand stehen sollte und nichts anderes machen könnte, um die Arbeitsplätze zu retten. Abgesehen davon: Warum sollte ich verkaufen? Otto’s ist unser Leben. Der Grund, am Morgen aufzustehen. Solange es Spass macht, bleibe ich Miteigentümer. Was soll ich sonst den ganzen Tag machen?

Der starke Franken fordert die Detailhändler heraus. Sie beziehen einen Grossteil der Ware aus dem Ausland. Bei den Parfüms kommt fast alles über Grauimporte rein. Profitieren Sie vom günstigen Euro?

Ineichen: Im Januar und im Februar hatten wir Weihnachten. Aber schon kurze Zeit später kam die Retourkutsche: Die Preise sind sehr schnell gesunken, und wir mussten unsere Ware, die wir an Lager hatten und vor der Aufhebung des Mindestkurses durch die Nationalbank teurer eingekauft hatten, schnell loswerden. Wir hatten 400 Autos an Lager, die plötzlich 20 Prozent an Wert verloren hatten. Der Absatz ist gestiegen, der Umsatz aber nicht. Gleichzeitig sind die Kosten für Löhne und Miete nicht gesunken. Dies alles drückt auf die Marge. Auf lange Frist ergibt dies eine Nullrechnung.

Sie sind seit 2006 im Autohandel tätig. Damit haben Sie sich nicht nur Freunde gemacht. Den klassischen Händlern graben Sie das Wasser ab.

Ineichen: Der Autohandel ist momentan eines der schwierigsten Pflaster. Hier hat der Euro brutal eingeschlagen. Die grossen Händler gingen sofort mit dem Preis runter, während viele noch teurer eingekaufte Autos an Lager hatten. Die Kunden finden es zwar gut, dass sie günstigere Neuwagen kaufen können, aber sie hören es nicht gern, wenn ihr Occasionsauto fast nichts mehr wert ist. Und was kaum jemand sagt: Die CO2-Abgabe ist gleichzeitig gestiegen. Wir hatten je nach Modell fast 20 Prozent mehr Steuern auf den Autos. Heute werden zwar mehr Autos verkauft, man verdient aber kaum mehr dran. Ich möchte heute nicht nur vom Autohandel leben müssen. Ich erwarte eine grosse Bereinigung in den nächsten zwei bis drei Jahren. Viele kleinere Händler werden es nicht überleben. Wir können uns über Wasser halten, indem wir die Autos an Firmen vermieten.

Im Vergleich zu Migros oder Coop profitieren Sie aber davon, Ware über Parallelimporte zu beziehen. So können Sie Produkte wie zum Beispiel Nivea günstiger anbieten.

Ineichen: Das könnte sich aber ändern. Die neue Kosmetikverordnung mit 2000 Seiten ist derzeit in Vorbereitung. Diese ist – entschuldigen Sie den Ausdruck – «bireweich». Da kommt ein neues Gesetz in die Vernehmlassung, das Grauimporte praktisch ausschliesst und die Preise hoch hält. Das Gesetz zwingt mich als Parallelimporteur, jedes einzelne Produkt mit einem Kleber zu versehen, wenn ich es nicht über den offiziellen Importeur beziehe. Es versteht sich von selbst, dass sich der Import so nicht lohnt.

Mit Ihren Direkt- und Grauimporten ecken Sie immer wieder an. Markenhersteller verbieten Ihnen, Ihre Preise mit dem offiziellen Schweizer Verkaufspreis zu vergleichen. Dasselbe geschieht nun auch im Skiverkauf. Sie haben kürzlich drei Outlets eröffnet und greifen die Markenhersteller an.

Ineichen: Bevor wir mit den Parfüms gestartet sind, sagten alle: Das schafft ihr nicht. Dann haben wir gezeigt, dass es geht. Die Hersteller, begleitet von Anwälten, haben dann angefangen, mit Kanonen auf uns zu schiessen. Sie haben unsere Lieferanten im Ausland unter Druck gesetzt und uns geschnitten, wo es nur ging. Wir blieben aber standhaft, und nun sehen viele Hersteller die Mengen, die wir verkaufen, und lassen uns in Ruhe. Das Gleiche wird mit den Ski passieren. Wir machen im Surseer Ski-Outlet pro Tag mehr Umsatz, als der grösste Otto’s-Laden je gemacht hat. Und wir bieten dazu auch professionelle Beratung an.

Mit den kleinen Sportgeschäften, die nun wegen Ihnen weniger verkaufen, haben Sie kein Erbarmen?

Ineichen: Überall, wo man etwas Neues macht, gibt es eine Kehrseite. Wenn wir den Markt nicht aufmischen, macht es jemand anders. Wenn Ketten wie Decathlon in die Schweiz kämen, hätten wir alle ein Problem. Die sind viel aggressiver als wir. Nicht zu vernachlässigen ist zudem, dass wir viele Leute in die Zentralschweiz locken, die sonst nach Konstanz gehen würden. Die kaufen bei uns vielleicht eine günstige Skiausrüstung, gehen damit nach Sörenberg und geben dort Geld aus. Aber klar, der lokale Händler hat keine Freude daran, die Region hingegen wird dadurch belebt.

Grosser Preisdruck herrscht im Möbelgeschäft. Kürzlich hat Pfister Hub­acher übernommen. Wie läufts bei Ihnen?

Ineichen: Hier ist der Einkaufstourismus enorm zu spüren. Deutsche Händler in Grenznähe haben sich auf Schweizer Kunden spezialisiert. Wenn man die wegfallende Mehrwertsteuer berücksichtigt, kann man als Schweizer Unternehmen kaum mithalten. Wir haben uns entschieden, noch stärker in den Bereich zu investieren und uns neu zu positionieren. Wir werden viel lokaler. Kunden fahren vielleicht für eine Polstergruppe über die Grenze, aber für kleinere Möbel nicht.

Der Handel verlagert sich ins Internet. Welche Pläne haben Sie hier?

Ineichen: Wir sind wie viele andere Händler um die Jahrtausendwende herum ins Internet gegangen und haben vor einigen Jahren einen Onlineshop eröffnet. Jetzt sind wir an einen Punkt angelangt, wo man eigentlich das ganze Sortiment, das wir haben, auch online anbieten könnte. Das Problem ist, dass sich der Webshop parallel zum stationären Handel entwickelt hat. Diese zwei Welten in Einklang zu bringen, ist eine grosse Herausforderung. Unsere Stärke bleiben aber die Filialen.

Im August haben Sie Ihr Geschäftsjahr abgeschlossen. Wie entwickelte sich der Umsatz?

Ineichen: Wir sind generell zurückhaltend mit der Kommunikation der Zahlen. Unter dem Strich sind wir gewachsen, und zwar zünftig.

Was heisst zünftig? Im zweistelligen Prozentbereich?

Ineichen: Das schafft man heutzutage nicht mehr. Eine schwarze Null ist schon ein gutes Ergebnis. Wenn Sie zwischen 5 und 10 Prozent wachsen, ist das schon sehr gut. Die Zeiten mit Wachstumsraten um die 15 Prozent sind definitiv vorbei. Dafür sind wir schon zu gross. Ohne Expansion ist das gar nicht möglich. Der Kuchen wird wegen des Einkaufstourismus kleiner, es hat mehr Marktteilnehmer, und die Preise sinken. In diesem Umfeld zu wachsen, ist sehr schwierig.

Sie haben vorhin Gesetze kritisiert. Treten Sie in die Fussstapfen Ihres Vaters Otto und werden politisch aktiv?

Ineichen: Das ist nichts für mich. Ich habe zwar mein Netzwerk im Hintergrund, aber ich habe aktuell keine politischen Ambitionen. Ich glaube, da hätte ich schnell Probleme.

Mit wem? Mit anderen Politikern?

Ineichen: Ich wäre zu ungeduldig. Ich kann nicht warten, bis 15 Leute ihre Meinung gemacht haben.
 

Interview Maurizio Minetti und Roman Schenkel

Weko untersucht Lieferboykott

Weil er sich über die tiefen Preise seiner Ski bei Otto’s ärgerte, hat der österreichische Skihersteller Fischer vor kurzem zu drastischen Massnahmen gegriffen. Fischer hat massenweise eigene Ski bei Otto’s aufgekauft, um Konsumenten daran zu hindern, die Ski günstig zu kaufen. Zudem hat Fischer den ausländischen Händler, der Otto’s belieferte, mit einem Lieferboykott belegt. Dem Vernehmen nach soll es Otto’s aber bereits wieder gelungen sein, die Ware über inoffizielle Kanäle zu importieren – ein ewiges Katz-und-Maus-Spiel.

Parallelimporte sind erlaubt
Parallelimporte, wie sie Otto’s seit Jahren praktiziert, sind in der Schweiz grundsätzlich erlaubt. Was hingegen gesetzeswidrig sein könnte, ist das Vorgehen des Skiherstellers Fischer. Der emeritierte Professor für Wirtschaftsrecht der Universität Zürich, Roger Zäch, sagte diese Woche dem Konsumentenmagazin «Espresso» von Radio SRF: «Wenn diese Exporte durch den Hersteller Fischer verhindert werden, ist es nach Artikel 5 des Kartellgesetzes eine sogenannte Wettbewerbsabrede, und wenn das beweisbar ist, ist es unzulässig.» Nun untersucht die Wettbewerbskommission den Fall. «Uns ist der Fall bekannt. Wir schauen ihn jetzt genauer an», sagte Weko-Vizedirektor Patrik Ducrey dem «Blick».

Nach Unwetter im Tessin gegründet

Mark Ineichen (44) ist seit September 2001 CEO von Otto’s. Das Detailhandelsunternehmen wurde 1978 von seinem 2012 verstorbenen Vater Otto Ineichen gegründet. Hintergrund bildete eine Naturkatastrophe im Tessin. Ineichen kaufte dabei die Warenbestände eines vom Unwetter stark getroffenen Einkaufszentrums für Wiederverkäufer in Losone auf, mietete in Luzern einen leer stehenden Geschäftsraum und verkaufte die Waren als Otto’s Schadenposten AG. Heute beschäftigt Otto’s mit Hauptsitz in Sursee schweizweit 1800 Personen. Mit rund hundert Filialen setzt das Unternehmen schätzungsweise 650 Millionen Franken pro Jahr um.

Otto's-Chef Mark Ineichen am Sitz von Otto's Cars in Sursee. (Bilder Manuela Jans-Koch)

Otto's-Chef Mark Ineichen am Sitz von Otto's Cars in Sursee. (Bilder Manuela Jans-Koch)