Wirtschaft
Die Kantonalbanken kämpfen mit dem Imageschaden

Auf der Suche nach neuen Ertragsquellen gingen viele Kantonalbanken nach Zürich – nicht immer mit Erfolg. Denn mit der Expansion über die eigene Region hinaus haben sich viele der Kantonalbanken Probleme an Bord geholt.

Doris Kleck
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Sucht mit ASE-Kunden einen Kompromiss: Basler Kantonalbank. Key

Sucht mit ASE-Kunden einen Kompromiss: Basler Kantonalbank. Key

«We are the good guys in einer von der Öffentlichkeit derzeit wenig geliebten Branche», sagt Hanspeter Hess, Direktor des Verbandes Schweizerischer Kantonalbanken, in der neuesten Ausgabe der Fachzeitschrift «Schweizer Bank». Tatsächlich haben die Kantonalbanken in den letzten Jahren von der Schwäche der Grossbanken profitiert. Ihnen flossen neue Kundengelder en masse zu. Denn Kantonalbanken gelten als besonders vertrauenswürdig. Einerseits, weil sie mehrheitlich den Kantonen gehören und 21 von 24 Kantonalbanken noch immer über eine Staatsgarantie verfügen. Andererseits, weil die Kantonalbanken stark lokal verankert sind. Mit Ausnahme der St.Galler Kantonalbank haben all diese Staatsbanken einen gesetzlichen Leistungsauftrag zu erfüllen: Sie sollen ihre operativen Tätigkeiten auf die Bedürfnisse der kantonalen Volkswirtschaft ausrichten.

Neue Märkte und neue Probleme

Die Verankerung im lokalen Geschäft ist für die Kantonalbanken ein Segen, wenn es um das Vertrauen der Kunden geht. Geht es aber um Wachstumsperspektiven, wird sie oft auch als Fluch empfunden. Ende der 1990er-Jahre begannen Kantonalbanken, über die Kantons- und Landesgrenze hinaus zu expandieren. Sie wollten nicht mehr nur Kredite für den Malermeister Müller finanzieren, sondern witterten das Geschäft mit vermögenden Kunden. Nebst der Verringerung der Abhängigkeit vom Zinsdifferenzgeschäft ging es vielen Kantonalbanken auch darum, das Geschäft geografisch breiter abzustützen, erklärt Daniel Piazza vom Institut für Finanzdienstleistungen an der Hochschule Luzern. Doch: «Auf der Suche nach Diversifikation holten sich mehrere Kantonalbanken Probleme an Bord», sagt Piazza. Heute herrsche Ernüchterung.

Verlust an Geld und Reputation

Kantonalbanken haben zwei Möglichkeiten, um aus dem Heimmarkt auszubrechen. Entweder sie bauen eigene Tochtergesellschaften und Niederlassungen auf. Die risikoreichere Variante: Sie übernehmen andere Banken. So versuchte die Basellandschaftliche Kantonalbank 2001, mit dem Kauf der Privatbank AAM in eine höhere Liga aufzusteigen. Doch der Einstieg ins nationale und internationale Vermögensverwaltungsgeschäft misslang. Nach acht Jahren und abgeschriebenen 300 Millionen Franken verkauften die Baselbieter die AAM an die Basler Kantonalbank. Die Luzerner Kantonalbank erwarb 2001 die Privatbank Adler. Die Marke Adler verschwand jedoch 2010; die Privatbank wurde in die Luzerner Kantonalbank integriert. Die beim Kauf propagierten grossen Wachstumsaussichten mit deutschen und niederländischen Kunden hatten sich in ein Reputationsrisiko gewandelt. Und um ein drittes Beispiel zu nennen: Die St. Galler Kantonalbank erwarb 2002 die Hyposwiss, um ein Standbein in Zürich aufzubauen. Die Hyposwiss geriet immer wieder ins Gerede wegen Geldwäscherei.

Mehr Chancen als Risiken

Daniel Piazza stellt fest, dass die Akquisitionen der Kantonalbanken zwar nicht zu Krisen, aber teilweise zu grossen Verlusten geführt haben. Expansionen bieten Kantonalbanken mehr Chancen als Risiken. Doch sie erfordern Intelligenz. Die Beispiele verdeutlichen, womit auch die Basler Kantonalbank (BKB) im Zusammenhang mit dem Betrugsfall ASE zu kämpfen hat: Dem Imageschaden. Der bekannte Reputationsmanager Bernhard Bauhofer fragt sich, weshalb die BKB überhaupt eine Filiale an der Bahnhofstrasse in Zürich hat. Er sagt, die BKB müsse sich auf ihre Wurzeln besinnen. Dazu gehört für ihn die Schliessung der Zürcher Niederlassung: «Die Basler Kantonalbank muss sich auf den Raum Basel konzentrieren.»

So weit geht Hans Kaufmann, SVP-Nationalrat und Bankrat der Zürcher Kantonalbank, nicht. Er ortet in der geografischen Expansion Chancen, denn die Konzentration der Geschäftstätigkeit auf den Heimmarkt stelle ein Klumpenrisiko dar. Und wenn eine Kantonalbank im Private Banking oder dem Geschäft mit institutionellen Kunden tätig werden wolle, müsse sie nach Zürich gehen. Allerdings müsse sie sich gut überlegen, was gegenüber dem Steuerzahler Sinn macht: «Eine Expansionsstrategie erfordert Intelligenz.»