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DIGITALISIERUNG: Postchefin Susanne Ruoff: «Wir müssen auf der Hut sein»

Um vor der wachsenden Konkurrenz zu bestehen, müsse die Post die besten Dienstleistungen anbieten, sagt Konzernchefin Susanne Ruoff. Der Pöstler werde bleiben, künftig aber die Möglichkeiten der Digitalisierung stärker nutzen.
Eva Novak, Balz Bruppacher
Konzernchefin Susanne Ruoff in ihrem Büro. (Bild: Nadia Schärli (Bern, 14. November 2017))

Konzernchefin Susanne Ruoff in ihrem Büro. (Bild: Nadia Schärli (Bern, 14. November 2017))

Interview: Eva Novak, Balz Bruppacher

Susanne Ruoff, die Digitalisierung hat das alte Geschäftsmodell der Post ruiniert. Eröffnet sie auch Chancen?

Sicher tut sie das. Die Post gibt es seit bald 170 Jahren, und seitdem hat sie sich ständig an die Veränderungen angepasst. Wir fahren ja auch nicht mehr mit der Kutsche über den Gotthard. Die Technologie verändert sich, die Bedürfnisse unserer Kunden auch. Die einen wollen das Alte behalten, die anderen leben im Neuen – und wir als Dienstleister passen uns dem an. Da gibt es viele Chancen.

Welche packen Sie zurzeit an?

Nehmen wir zum Beispiel den Onlinehandel. Viele Menschen wollen nicht mehr ein paar Tage auf ihr Paket warten, sondern hätten es gerne am gleichen Tag. Sie möchten auch wissen, wann genau es ankommt und wie sie es in Empfang nehmen können. Die Digitalisierung ermöglicht uns, all diese Informationen zu liefern, etwa per E-Mail oder SMS. Die Rücksendung muss der Kunde dann nicht mehr aufgeben, sondern kann sie in einem Automaten deponieren. Oder im eigenen Briefkasten, und der Pöstler nimmt sie mit.

Ermöglicht die Digitalisierung der Post eine kundenfreundlichere Dienstleistungspalette?

Ja. Anderseits gibt es in einem wachsenden Markt auch wachsende Konkurrenz. Davor müssen wir auf der Hut sein. In den Städten können zum Beispiel Kuriere schnell liefern. Die Post hat aber einen Grundversorgungsauftrag und muss in alle Haushalte verteilen. Wir müssen die beste Dienstleistung anbieten, wenn wir auch künftig die Nummer eins im Markt bleiben wollen.

Sie sind die Nummer eins?

Vom Weltpostverein sind wir sogar als beste Post der Welt ausgezeichnet worden. Wir sind die Zuverlässigsten, unsere Mitarbeiter liefern immer, und unser Angebot an Produkten und Dienstleistungen ist innovativ. Aber wir dürfen uns keinen Tag auf den Lorbeeren ausruhen. Was heute ist, wird morgen nicht mehr sein.

Wo wollen Sie in fünf Jahren stehen?

Im Onlineshopping müssen wir wegen der Lieferungen am gleichen Tag unser Logistikkonzept umstellen. Die Schweizerinnen und Schweizer bestellen heute immer mehr im Ausland, und da kommen ausländische Konkurrenten ins Spiel. Deshalb müssen wir dafür sorgen, dass wir den Logistikstrom aus dem Ausland intelligent zu uns lenken können.

Wir wohnen in der Stadt. Ist es denkbar, dass Sie uns in fünf Jahren ein Päckli per Drohne liefern?

Sie werden Ihr Päckli nicht aus der Luft bekommen. Bei 122 Millionen Sendungen pro Jahr ergäbe das schwarze Wolken, das wollen wir nicht. Die Lieferung per Drohne ist eine Ergänzung, etwa wenn nach einem Verkehrsunfall rasch Blut benötigt wird.

Warum machen Sie am Digitaltag vom kommenden Dienstag mit?

Weil wir möchten, dass die Bevölkerung die Angst vor den digitalen Möglichkeiten verliert. So wie die bald 30000 Menschen, die das selbstfahrende Postauto in Sion ausprobiert haben. Der Digitaltag soll der Bevölkerung zeigen, dass die Digitalisierung nicht etwas ist, wovor man Angst haben muss, sondern sehr viele Chancen bietet.

Können Sie versprechen, dass der Pöstler nicht verschwinden wird?

Ja, der Pöstler bleibt. Er hat aber ein digitales Instrument in der Hand, das ihm zum Beispiel mitteilt, dass die eine Kundin heute noch Kaffeekapseln im Briefkasten deponiert hat, die er mitnehmen muss. Und die andere ein Paket. Wir nutzen den Hin- und den Rückweg, wir nutzen die digitalen Elemente, um schneller, kundenspezifischer und persönlicher zu agieren. Unser Kerngeschäft ist und bleibt der Transport von Waren, Daten, Personen und Geld.

Bis 2020 wollen Sie weit mehr als 400 Postfilialen in Agenturen umwandeln. Was passiert danach?

Wenn Sie mir sagen können, wie sich die Menschen bis 2020 verhalten ... Wir haben noch immer eines der dichtesten Netze weltweit, auch 2020. Darüber hinaus gibt es im Moment noch keine Pläne. Wir beobachten aber die Entwicklung und werden dann entsprechend vorausschauend planen. Wir können den Wandel aber keinesfalls ignorieren – sonst haben wir morgen keine Arbeitsplätze mehr.

Sie haben im ersten Halbjahr konzernweit rund 1000 Stellen ab­gebaut auf einen Personalbestand von noch 42500. Geht es in diesem Tempo weiter?

Die Personalveränderungen sind ein kontinuierlicher Prozess. Es gibt Bereiche, in denen wir neue Leute suchen, zurzeit zum Beispiel Postautochauffeure wegen des Ausbaus des Streckennetzes. Auch bei der Logistik steigt der Personalbestand. Die Umwandlung des Poststellennetzes führt hingegen zu einer Abnahme. Hinzu kommt die Personalfluktuation. In den nächsten Jahren werden Tausende von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern pensioniert.

Wie viele Stellen hat die Post in fünf oder in zehn Jahren noch?

Das hängt stark von der Automatisierung ab und von der Frage, ob sich an unseren Grundversorgungsaufträgen etwas ändert. Wir beliefern ja jeden Tag 4,1 Millionen Briefkästen. Es geht auch darum, dass wir die geeigneten Leute auf dem Arbeitsmarkt finden. Vielleicht wird der Personalbestand insgesamt etwas sinken. Wir brauchen aber das Gros der Leute weiterhin.

Sie wollen die Tarife für die A- und die B-Post-Briefe ab 2019 erhöhen ...

(Unterbricht) Das ist nicht beschlossen.

... aber Ihr Verwaltungsratspräsident hat das Mitte Jahr in einem Interview angekündigt.

Er hat aber auch gesagt, dass das noch nicht entschieden sei.

Um welche Grössenordnung geht es? 10 oder 20 Rappen?

Es ist nichts beschlossen.

Das heisst, wir können als Kunden hoffen, dass die Briefposttarife nicht steigen?

Nochmals: Es ist nichts beschlossen.

Höhere Tarife könnten den Rückgang der Briefpost ja auch beschleunigen.

Der Rückgang findet nicht in erster Linie bei den Privatkunden statt, sondern bei den Geschäftskunden fallen Millionen von Briefen weg, weil Rechnungen, Belege und anderes mehr in den elektronischen Kanal gehen. Was können wir tun? Die meisten Länder erhöhen die Tarife. Wir arbeiten ständig an unserer Kostenbasis. Es geht um die Frage, wie wir die Kosten aufgrund einer Verhaltensänderung der Kunden tragen können.

Die Postfinance war einst Ihr Goldesel. Jetzt hat das Institut eine Umwandlung und einen Stellenabbau bekanntgegeben. Muss man sich um die Zukunft sorgen?

Nein, Postfinance ist eine solide Bank und geniesst in der Bevölkerung zu Recht grosses Vertrauen. Allerdings haben sich die Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung und die Negativzinsen stark verändert. Insbesondere aufgrund des Nachteils, dass Postfinance selber nach wie vor keine Kredite und Hypotheken vergeben darf, steht das heutige Geschäftsmodell auf dem Prüfstand. Postfinance transformiert sich deshalb zu einem «Digital Powerhouse».

Können Sie sich einen Börsengang vorstellen?

Das hängt nicht von uns ab. Und man muss sich überlegen, ob das die beste Lösung ist. Wie gesagt, es ist primär das Kreditverbot, das Postfinance wehtut.

Das heisst, der Börsengang ist keine Priorität?

Im Moment steht die Frage des Kredit- und Hypogeschäfts im Vordergrund. Wenn jedoch die Teilprivatisierung der Preis für die Aufhebung des Kreditverbots ist, dann sollten wir diesen Schritt zumindest diskutieren.

Der Konzerngewinn ist im ersten Halbjahr deutlich gestiegen. Werden Sie im ganzen Jahr erstmals seit der Umwandlung in eine AG wieder mehr als 700 Millionen Franken Gewinn machen?

Noch ist es zu früh für eine genaue Voraussage. Aber ein Betriebsgewinn in der Grössenordnung von 700 Millionen ist realistisch. Das Ergebnis sieht besser aus, als es ist. Denn es sind Einmaleffekte wie der Verkauf eines Aktienpakets durch die Postfinance enthalten. Und vergessen Sie nicht: Die Post bekommt keine Steuerfranken, sondern muss eigenwirtschaftlich geschäften.

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