Clariant
Er hat Tausende entlassen, wird aber trotzdem von Mitarbeitern geachtet

Clariant-Chef Hariolf Kottmann hat gleich zu seiner Amtszeit Tausende Mitarbeiter entlassen und bekam den Übernahmen «Kahlschlag-Kottmann». Wieso kam er bei seinen Untergebenen trotzdem nicht in Verruf?

Isabel Strassheim
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Ein Sanierer, der nach dem Abbau auch den Aufbau leitet: Clariant-Chef Hariolf Kottmann.

Ein Sanierer, der nach dem Abbau auch den Aufbau leitet: Clariant-Chef Hariolf Kottmann.

Marek Vogel Fotografie

Jedes Unternehmen hat ein Gedächtnis. Das sind geschriebene und ungeschriebene Regeln. In diese Erbsubstanz gehen aber auch dramatische Ereignisse wie Entlassungen oder Innovationen ein. Davon besonders geprägt ist der Muttenzer Spezialchemiekonzern Clariant, der seit fünf Jahren von Hariolf Kottmann geführt ist. Der 57-Jährige ist einer der wenigen Manager in der Schweiz, der das Gedächtnis eines Konzerns derart stark bestimmt hat.

Denn Kottmann ist ein Sanierer, der auch nach der Radikalkur im Unternehmen blieb und nun auf Aufbau umgeschaltet hat. Dies, nachdem der Süddeutsche 2008 bei seinem Einstieg bei Clariant schnell den Namen «Kahlschlag-Kottmann» von der Gewerkschaft Unia bekam. Der Grund: Damals stand Clariant nach einem von glücklosen Zu- und Verkäufen gezeichneten Jahrzehnt finanziell am Abgrund. Nachdem es schon bei den Vorgängern zu Massenentlassungen gekommen war, strich Kottmann noch einmal in mehreren Wellen 3800 der verbliebenen rund 20'000 Stellen.

«Wir entschuldigen uns bei den Leuten, sie können nichts dafür», sagte Kottmann 2010 vor den Medien. Er fügte hinzu: Was gut für das Unternehmen sei, sei leider nicht unbedingt gut für die Mitarbeitenden.

Wenn der promovierte Chemiker heute im Gespräch mit der «Nordwestschweiz» betont, dass «Mitarbeiter das höchste Gut einer Firma» seien, mag das zynisch klingen. Er setzt aber nach: «Das galt auch, als wir uns von ihnen trennen mussten, deswegen haben wir das sehr fair getan.»

Der Sozialplan bei Clariant sei menschlich ausgefallen, sagt Franco Basciani, der damals für die Gewerkschaft Syna bei den Verhandlungen dabei war. Auch ein Schweizer Mitarbeiter, der wegen der Verlagerung der Forschung nach Frankfurt mit 60 Jahren in die Frühpension geschickt wird, sagt: «Der Sozialplan ist gut.» Trotz der Radikalkur wird Kottmann deshalb von den meisten Mitarbeitenden geachtet. Er zeichne sich zudem durch Klarheit und Berechenbarkeit aus. «Er sagt, was er tut, und tut, was er sagt, das war bislang noch bei keinem so», meint ein Clariant-Mann.

Clariant als Schicksalsgemeinschaft

Das Gedächtnis eines Unternehmens hat keinen speziellen Ort, sondern es sitzt als Unternehmenskultur im Umgang mit Menschen, Märkten und Maschinen, wie der deutsche Soziologe Dirk Baecker im noch immer lesenswerten Büchlein «Postheroisches Management» von 1994 schreibt. «Man beginnt erst zu ahnen, wie dieses Gedächtnis geschrieben und diskreditiert wird oder wie Informationen erinnert und abgerufen werden.» Bei Clariant drückt sich das heute so aus, dass die verbliebenen Angestellten von sich als «Schicksalsgemeinschaft» sprechen, wie ein Abteilungsleiter sagt. Die Entlassungswellen hätten zusammengeschweisst. Die untere Ebene wie auch das mittlere Management, das sie mittragen musste.

Die jüngsten Schicksalsjahre prägten auf allen Hierarchien. Vielleicht ist das der Grund, warum Kottmann heute so bescheiden wie unauffällig daherkommt. Wenn andere Manager an Gala-Anlässen für die Klatschspalten der Wirtschaftsmagazine ein kurzes Blitzlicht-Lächeln aufsetzen und die Hände um ihr Champagnerglas drapieren, schaut er mit baumelnden Armen und stoisch geschlossenem Mund in die Kamera. Den Wirtschaftsprinzen der Schweiz will er nicht geben, obwohl er ein Opernfan ist.

Das Konzept, um Clariant wieder auf Kurs zu bringen, war Kottmann zufolge einfach: «Das schreiben Sie an einem Sonntagnachmittag bei einer Tasse Kaffee», erklärt er der «Nordwestschweiz». Das Entscheidende aber sei nicht der Plan, sondern seine Umsetzung. Denn dafür müssten die Mitarbeitenden überzeugt werden, genauso wie die Aktionäre. Und es brauche Führungsstärke über Jahre hinweg.

Schlagzeilen wegen des Bonus

Kottmanns Umbau ging dann so: Zunächst Geld in die Konzernkasse bringen, um zahlungsfähig zu bleiben. Dann die laufenden Kosten senken und unter anderem Geschäftsteile wie das der Textilfarbstoffe nach Asien verlagern (typisch für den Strukturwandel der ganzen Branche). Weil die Pipeline für Innovationen leer war, wurde 2011 zugekauft (der deutsche Industriekatalysator-Spezialist Süd-Chemie) – und nun wird die hauseigene Forschung und Entwicklung vorangetrieben.

Für Schlagzeilen sorgte Kottmann Anfang Jahr aber nicht wegen der Erfolgsgeschichte von Clariant, sondern wegen seines Bonus. Er wollte Transparenz demonstrieren und gestand in einem Interview noch vor der Veröffentlichung im Geschäftsbericht seinen Verdienst von 7,4 Millionen Franken ein. Selbstkritisch bemerkte er, das befinde sich «am oberen Ende dessen, was ich mir selber geben würde». Danach wurmte es ihn, wie er heute gesteht, dass nicht nur die Clariant-Aktionäre über seinen Lohn diskutierten, sondern plötzlich die halbe Schweiz. «Das wurde von einem Finanzmarktthema zu einem Medienthema, und das ist schon belastend, wenn man damit leben muss», sagt er.

Denn Kottmann will bleiben, wie er sagt. Bei Clariant und in der Schweiz. Ein klares Zeichen ist, dass er sich kein Haus kauft, sondern eigens eines bauen lässt.

Weder bei Clariant noch bei Kottmann geht es ums Vergessen und Verschwinden, sondern um Gedächtnis und Konsequenz. «Er ist sich selbst immer treu geblieben», sagt denn auch Günter von Au, der im Clariant-Verwaltungsrat sitzt und Kottmann aus früheren Tagen kennt. Die DNA von Clariant dürfte so konsequent weiter geprägt werden.