Interview
Ethos-Direktor zu Managerlöhnen: «Selbstregulierung funktioniert nicht»

Ethos-Direktor Dominique Biedermann kritisiert Schwächen des Kodex der guten Geschäftsführung. Mehrere Firmen hätten Mühe, die Löhe transparent offen zu legen. Der Ex-Geschäftsführer spricht auch über seine grössten Erfolge.

Roman Seiler
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Redet sich ins Feuer, wenn es um die Cheflöhne geht: Ethos-Direktor Dominique Biedermann. Chris Iseli

Redet sich ins Feuer, wenn es um die Cheflöhne geht: Ethos-Direktor Dominique Biedermann. Chris Iseli

Chris Iseli

Herr Biedermann, sind Sie mit 57 nicht zu jung, um sich auf das Präsidium der Stiftung Ethos zurückzuziehen?

Dominique Biedermann: Die Gelegenheit dazu ist günstig. Kaspar Müller hat sich entschlossen, nach 18 Jahren das Präsidium abzugeben. Ich kann weiterhin ein Teilzeitpensum bei Ethos behalten. Das ist wichtig. Gleichzeitig kann ich mich anderen Aktivitäten widmen. Ich bin seit zwei Jahren Mitglied des Verwaltungsrats (VR) des Migros Genossenschaftsbundes.

Zur Person

Sein Studium der Wirtschaftswissenschaften schloss Dominique Biedermann 1989 ab. Zwei Jahre später stieg er bei der Pensionskasse (PK) des Kantons Genf ein. Als deren Direktor beteiligte er sich 1997 an der Gründung der Stiftung Ethos. Seit 1998 ist er deren Direktor. Die Stiftung macht für rund 100 PKs Stimmrechtsanalysen und vertritt damit mehr als drei Prozent der Kapitalisierung börsenkotierter Schweizer Firmen. Biedermann verdient als Direktor 309 400 Franken. Als Präsident werden es 114 000 sein. Dafür behält er dann das Honorar, das er als Verwaltungsrat des Migros Genossenschaftsbunds erhält. Die 65'000 Franken spendet er jetzt der Ethos Académie. (sei)

Der Kampf gegen exzessive Gehälter von Top-Managern ist kaum zu gewinnen. Sind Sie gar froh, dass ihn nun andere führen?

Früher waren die Managerlöhne tabu. Ex-UBS-Chef Marcel Ospel kommunizierte seine Bezüge erstmals 2002. Danach folgte Novartis-Chef Daniel Vasella. Seither hat sich vieles geändert. Noch ist nicht alles perfekt. Aber im Bereich der Corporate Governance haben Unternehmen viel gemacht. Ich würde das nicht zu negativ bewerten.

Ospel hat seinen Lohn stets korrekt zum effektiven Marktwert offengelegt. Vasella trickste lange und wies zu tiefe Werte aus. Warum gibt es heute noch keine einheitliche, transparente Offenlegung der Löhne?

Das ist ein grosses Problem in der Schweiz. Die Selbstregulierung funktioniert nicht, insbesondere wenn es um die Vergütungsfrage geht. Deswegen kam es auch zur Initiative von Thomas Minder. Nun hoffen wir, dass sie korrekt umgesetzt wird. Aber die Bewertung von Aktien und Optionen bleibt umstritten. Es gibt weiterhin Firmen, die sich nicht korrekt verhalten.

Dazu zählen Lindt & Sprüngli, Nestlé oder Roche.

Es sind mehrere Unternehmen, die Mühe haben, die Standardregeln anzuwenden und den eigentlichen Marktwert transparent offenzulegen. Daher braucht es nun einen zusätzlichen Schritt. Ein erster wäre, dass der Wirtschaftsdachverband Economiesuisse in seinem Corporate-Governance-Kodex einen Vorschlag macht, wie Unternehmen ihre Löhne zu Marktwerten ausweisen müssen.

Das ist nicht der Fall, wie der kürzlich präsentierte neue Bericht zum «Swiss Code of best Practice» zeigt.

Daher wäre der nächste Schritt, dass die Börse dies in einer Richtlinie festlegt. Der dritte Schritt wäre dies im Obligationenrecht zu regeln. Man darf sich aber fragen, ob es dazu ein Gesetz braucht. Mit der Minder-Initiative schrieb man Vergütungsfragen gar in die Verfassung. Andere Länder erledigen dies über die Selbstregulierung. Und erst noch besser.

Vergütungsfragen sind nicht die einzigen Schwachstellen. Warum foutiert sich die Wirtschaft um wichtige Fragen der Unternehmensführung?

Diese Aussage ist zu hart. Heute akzeptiert man, über Corporate-Governance-Themen zu diskutieren.

Das ist auch ein Verdienst von Ethos.

Wir haben dazu beigetragen. Es kommt eben auf die Themen an. Über Fragen wie der Zusammensetzung des Verwaltungsrats kann man diskutieren. Hier sieht der Kodex einiges vor. Wenn es um die Vergütung geht, haben wir nun Minder. Und wir kennen die Probleme bei der Umsetzung. Heikler ist das Thema «Eine Aktie, eine Stimme». Das behandelt man in der Schweiz nicht. Der Kodex schreibt nicht vor, Aktionärsbeschränkungen aufzuheben und diesem Prinzip nachzuleben.

Wenn Sie Bilanz ziehen: Was sind Ihre grössten Erfolge?

Ethos kennt man wegen öffentlicher Auftritte. Aber wir erzielen unsere grössten Erfolge nicht an Generalversammlungen, sondern im Rahmen diskreter Dialoge, die wir mit Vertretern börsenkotierter Firmen führen. Zu ihnen haben wir heute einen sehr guten Zugang. Dazu mandatieren uns rund 100 Pensionskassen.

Was erreichen Sie mit Gesprächen auf der Teppichetage?

Im Rahmen von Gesprächen müssen sich die Mitglieder von VR-Vergütungsausschüssen erklären. Nach anderthalb, zwei Stunden findet man sich plötzlich. Wir treten mit Lösungen an, zeigen, was Konkurrenzfirmen besser machen. Oft finden die Gesprächspartner dann, dies könnten sie auch umsetzen. Dies gilt übrigens auch für Umwelt- und Sozialthemen, die wir während solcher Dialoge ansprechen. Nachhaltigkeitsfragen sind uns wichtig. Die kann man an Generalversammlungen nur schwer thematisieren, weil Aktionäre darüber nicht abstimmen können.

Abstimmen können sie dank Minder über die Bezüge der Top-Leute. Nur wirkt Minder nicht wirklich. Die Manager kassieren mehr als die Aktionäre. Lässt sich dies noch korrigieren?

Man muss noch ein, zwei, drei Jahre warten, bis man genaue Zahlen hat. Automatisch regelt sich dies nicht. Minder wollte ja die Löhne nicht direkt beschränken. Er wollte dies indirekt erreichen, in dem er den Aktionären neue Rechte gab. Nun gilt es zu akzeptieren, dass ein grosser Teil der Schweizer Aktionäre nicht systematisch abstimmen will an der Generalversammlung. Das ist kein Problem der Manager.

Wenn ein CEO sein Amt aufgibt, sollte er nicht automatisch VR-Präsident werden, fordern Sie. Ist es nicht inkonsequent, dass Sie dies nun selbst tun?

Wir haben das genau angesehen und beschlossen, dass bei einem KMU der Präsident und der Geschäftsleiter nicht gleichzeitig gehen können. Die beste Lösung war, dass ich einige Jahre das Präsidium übernehme. Aber ich werde ab Juni 2015 kein Büro mehr bei Ethos in Genf haben. Tätig sein werde ich noch 30 Prozent für die Stiftung. Nicht mehr. Ich halte mich dann aus dem operativen Geschäft raus.

Ihre Frau ist auch Mitglied der Ethos-Geschäftsleitung. Wird dann beim Nachtessen weniger über Corporate Governance diskutiert?

(Schmunzelt.) Wir hoffen es.

Was tun Sie, um auszuspannen?

Am Wochenende widmen wir uns der Familie. Wir haben drei erwachsene Kinder. Und ich schätze es, ein bisschen Sport in den Savoyer Alpen zu treiben. Im Winter auf den Ski, im Sommer auf dem Velo.