GLENCORE: «Für Wunder sind andere zuständig»

Man habe die bislang erzielten Fortschritte zu wenig kommuniziert: Michael Fahrbach, Glencores Chef in Sachen Nachhaltigkeit, gibt sich selbst­kritisch. Und er sagt, weshalb die Kritik am Rohstoffunternehmen zu kurz greift.

Interview Dominik Buholzer
Drucken
Teilen
«Ich bin oft enttäuscht von der Zusammenarbeit mit den NGOs»: Michael Fahrbach, fotografiert auf dem Dach des Glencore-Hauptsitzes in Baar. (Bild Pius Amrein)

«Ich bin oft enttäuscht von der Zusammenarbeit mit den NGOs»: Michael Fahrbach, fotografiert auf dem Dach des Glencore-Hauptsitzes in Baar. (Bild Pius Amrein)

Glencore öffnet sich. Seit seinem Börsengang vor drei Jahren gewährt der Rohstoffkonzern mit Sitz in Baar immer mehr Einblick in seine Tätigkeiten. «Als privat gehaltenes Unternehmen war Glencore andern Transparenzregeln unterworfen als heute als börsenkotierte Firma», sagt Michael Fahrbach (48), Leiter Nachhaltigkeit beim Zuger Rohstoffkonzern. Richtig ist es für den gebürtigen Deutschen, dass der Öffnungsprozess nun aber schrittweise erfolgt. «Es wäre allerdings komisch, wenn wir auf einmal eine Chat-Box würden. Der Glaubwürdigkeit wäre dies sicherlich nicht förderlich», sagt er.

Herr Fahrbach, der Konzern Glencore hat vor kurzem seinen Nachhaltigkeitsbericht vorgelegt. Was waren in Ihren Augen die grössten Erfolge, die Ihr Unternehmen im Jahr 2013 erzielte?

Michael Fahrbach: Wir sind in den verschiedensten Bereichen und an den verschiedensten Orten gefordert. Es ist ein anspruchsvoller Weg, doch wir gehen ihn beharrlich. Und schrittweise kommen wir dort hin, wo wir sein wollen. Die Modernisierung der Mopani-Kupferhütte in Sambia ist dafür ein gutes Beispiel. Es macht mich stolz, dass es uns gelungen ist, die Umweltsituation in der Region deutlich zu verbessern.

Wie wichtig ist Ihnen die Nachhaltigkeit?

Fahrbach: Sie ist uns sehr wichtig. Wir haben uns aus diesem Grund auch für eine Mitgliedschaft beim Internationalen Rat für Bergbau und Metalle (ICMM) beworben. Das ist eine der wichtigen Nachhaltigkeitsorganisationen für unsere Branche, die entscheidende Standards setzen. Es genügt dabei nicht, einfach einen jährlichen Mitgliederbeitrag zu entrichten. Die Firmen, die sich bewerben, werden einem Test unterzogen, daraus resultieren dann möglicherweise Auf­lagen. Unsere Bewerbung wurde diesen Frühling gutgeheissen, und wir erhielten eine Mitgliedschaft ohne jegliche Auf­lagen.

Schön und gut: Glencore hat sich im vergangenen Jahr zum Ziel gesetzt, dass es zu keinen Arbeitsunfällen mit Toten kommt. Dieses Ziel wurde mit insgesamt 26 Todesfällen bei weitem nicht erreicht. Sie können alles andere als zufrieden sein.

Fahrbach: Die Bilanz fällt definitiv zu schlecht aus. Wir wissen, wo die Probleme sind, und arbeiten daran. Wir sind uns aber auch bewusst, dass wir die Messlatte für einen Betrieb mit 200 000 Mitarbeitern sehr hoch gelegt haben. Andererseits gibt es auch Regionen, in denen wir in Sachen Arbeitssicherheit überhaupt keine Probleme haben, beispielsweise in Australien oder Nordamerika. Aber auch in Südafrika stehen wir gut da, und dort beschäftigen wir immerhin 50 000 Personen.

Analysten monieren, dass das Unternehmen Glencore aufgrund seiner Grösse in Sachen Arbeitssicherheit im Vergleich zu anderen Rohstofffirmen schlecht abschneidet.

Fahrbach: Das mag deren Ansicht sein. Ich sehe das anders. Nehmen wir mal unsere Werke in Kasachstan: Dort schneiden wir heute besser ab als jedes andere Werk unserer Branche in dem Land. Wir sind uns bewusst, dass das im internationalen Vergleich noch nicht genügt. Aber wir arbeiten daran.

Gibt sich Glencore zu schnell zufrieden?

Fahrbach: Nein. Aber wir haben die bisher erreichten Fortschritte wohl zu wenig gut kommuniziert.

Aber weshalb denn diese grossen Unterschiede in Sachen Arbeitssicherheit?

Fahrbach: Sie können gewisse Dinge nicht einfach über Nacht ändern. Dazu gehört insbesondere das Verhalten von Menschen, die Befolgung definierter Prozesse usw. Das braucht Zeit und Geduld. Wir wünschten uns auch, es ginge schneller vorwärts, aber Wunder können wir auch nicht bewirken. Für Wunder sind andere zuständig.

Ein wichtiges Element in Sachen Arbeitssicherheit ist das Projekt «Safe Work». Trägt das Projekt wirklich Früchte?

Fahrbach: Wir erzielten mit «Safe Work» im vergangenen Jahr Fortschritte, die sich bis jetzt noch nicht direkt in Zahlen niederschlugen. So stellen wir beispielsweise in Bolivien eine sehr erfreuliche Entwicklung fest. Wir sind vom Projekt überzeugt. Oder anders gesagt: Wir wissen, diese Programme funktionieren, nur können wir das noch nicht ausreichend belegen.

Woran liegt es denn, dass Glencore noch nicht weiter ist? Immerhin ist es ja Ihr Unternehmen, das die Aufträge vergibt und damit auch das Sagen in den Minen hat.

Fahrbach: Das hängt unter anderem mit der Arbeitskultur in den verschiedenen Ländern zusammen. Wir stellen immer wieder fest, dass in gewissen Minen hohe Risiken in Kauf genommen werden, nur damit die Produktionsziele erreicht werden.

Dann muss Glencore bei den Zielen ansetzen.

Fahrbach: Darum geht es nicht. Die Sicherheit eines jeden Arbeiters geht bei uns dem Erreichen der Produktionsziele vor. Das betonen wir immer wieder. Auch zeigt sich: Die Minen mit der höchsten Sicherheit sind auch diejenigen mit der höchsten Produktivität.

Wie wollen Sie erreichen, dass dies auch in den Minen so gehandhabt wird?

Fahrbach: Das Projekt «Safe Work» bildet hier einen wichtigen Bestandteil. Darin thematisieren wir genau dies. Arbeits­sicherheit ist ein langwieriger Prozess, und er ist auch nie abgeschlossen. Es genügt nicht, wie manchmal im Umweltschutz möglich, einfach einen Filter auszutauschen.

Sie sagen, Sie hätten mit «Safe Work» jetzt die Mittel und Instrumente dazu. Wann soll sich dies denn in Zahlen niederschlagen?

Fahrbach: Wir wären schon sehr enttäuscht, wenn uns innerhalb der nächsten vier bis fünf Jahre nicht eine nachhaltige Verbesserung gelingen würde.

Das Projekt «Safe Work» ist ein mehrjähriger Prozess. Wurden aufgrund der jüngsten Zahlen irgendwelche Konsequenzen gezogen?

Fahrbach: Ja, wir haben einen Health & Safety-Manager für die Gruppe eingestellt. Das hört sich jetzt vielleicht unspektakulär an, ist es aber nicht. Seine Aufgabe ist es, die Experten richtig einzusetzen. Wir wollen gezielt Leute in jene Regionen entsenden, in denen wir am meisten gefordert sind.

Die Nachhaltigkeit spielt eine wichtige Rolle bei Investoren. Nun hat die Aktie seit dem Börsengang vor drei Jahren über einen Drittel an Wert verloren. Wie sehr ist dies auf die Diskussionen in Sachen Nachhaltigkeit zurückzuführen?

Fahrbach: Das kann ich nicht beurteilen. Ich weiss nur, dass Glencore weltweit eines der bestbewerteten Rohstoffunternehmen ist.

Kaum veröffentlicht die Firma Glencore ihren Nachhaltigkeitsbericht, hagelt es Kritik von Nichtregierungsorganisationen (NGO). Nehmen Sie diese Kritik überhaupt noch ernst?

Fahrbach: Wir nehmen diese Kritik sehr ernst. Sie greift aber oftmals zu kurz.

Weshalb?

Fahrbach: Nehmen wir Kolumbien: Wir waren in dem Land aktiv, als es politisch noch sehr instabil war. Wir hätten die Mine längst weiterverkaufen können. Wir sind aber heute noch in dem Land und investieren, führen den Dialog mit der Bevölkerung.

Glencore führt immer wieder Projekte zusammen mit NGOs durch. Und trotzdem dieses Bashing. Was läuft schief?

Fahrbach: Ich bin oft enttäuscht von der Zusammenarbeit mit den NGOs. Wir führen gute Gespräche, aber sobald diese an die Öffentlichkeit gehen, stellen sie uns an den Pranger. Es ist mir bewusst: NGOs müssen auch ein wenig polarisieren. Klappern gehört zu ihrem Geschäft, daran gibt es nichts auszusetzen. Aber nicht so.

Nochmals: Woran liegt es?

Fahrbach: Ich kann es Ihnen auch nicht genau sagen. Es handelt sich wohl um taktische Manöver. Wir sind uns über die grundsätzlichen Ziele stets einig. Nur die Art und Weise, wie wir diese erreichen wollen, darüber gehen die Meinungen auseinander.

Haben Sie sich auch schon überlegt, den Dialog mit den NGOs zu kappen?

Fahrbach: Ein solcher Schritt steht für Glencore nicht zur Diskussion. Wir wollen mit diesen Organisationen im Gespräch bleiben.