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KARRIERE: Der Weg zum Chef ist lernbar

Darüber, wie ein guter Chef sein muss, hat nahezu jeder eine Meinung – dies zeigt nur schon der Blick in die aktuelle Management-Literatur. Doch bei einigen Eigenschaften herrscht bei Experten Konsens.
Monika Widmer, Silvana Gmür, Philipp Estermann*
Neben einer Portion natürlicher Autorität müssen Führungskräfte auch die Fähigkeit besitzen, ihre Mitarbeiter motivieren zu können. Bild: Getty

Neben einer Portion natürlicher Autorität müssen Führungskräfte auch die Fähigkeit besitzen, ihre Mitarbeiter motivieren zu können. Bild: Getty

Monika Widmer, Silvana Gmür, Philipp Estermann*

wirtschaft@luzernerzeitung.ch

«Plötzlich Chef», «Heute Kollege – morgen Chef», «Können Sie Chef?» oder «Karrieresprung: Chef»: Das Angebot an Literatur und Weiterbildungen und zum Thema Führen und wie man eine gute Führungskraft wird, ist riesig. Nur schon ein Blick in die aktuelle «Spiegel»-Bestsellerliste verdeutlicht das grosse Interesse am Thema.

Bei diesem reichhaltigen Angebot drängt sich die Frage auf: Sind die heutigen Chefs führungsunfähig, oder sind die Mitarbeitenden so schwierig zu führen? So einfach lässt sich das nicht beantworten.

Fachkenntnisse allein reichen nicht

Denn so vielfältig wie die Literatur zu diesem Thema ist, so vielfältig sind auch die Meinungen, was eine gute Führungskraft ausmacht. Zentral ist diese Frage vor allem für Führungskräfte, die selber Führungspersonen einstellen. Sara Salzmann, Head of Operations des Marktforschungsunternehmens GfK Schweiz, definiert eine gute Führungsperson folgendermassen: «Ein guter Vorgesetzter führt seine Mitarbeitenden individuell und orientiert sich an den Stärken der Mitarbeitenden. Er bindet Mitarbeitende nicht an sich, sondern unterstützt ihre Weiterentwicklung.» In diesem Zusammenhang wird auch immer wieder von «Leadership» gesprochen, die Fähigkeit also, Mitarbeiter zu entwickeln und deren Potenzial zu erkennen und zu fördern. «Ein Leader ist authentisch und wird von anderen aufgrund seiner natürlichen Autorität respektiert und anerkannt», erklärt Monika Krüger. Sie arbeitet in der Per­sonalabteilung von Hewlett-­Packard Enterprise.

Ein weiterer Aspekt, um die Definition von Leadership zu vervollständigen, neben individueller Förderung der eigenen Mitarbeiter und Authentizität, ist die Fähigkeit zur eigenen Reflexion. «Leadership heisst, Verantwortung zu übernehmen und den Mitarbeitenden Orientierung und Wertschätzung zu geben», sagt Ivan Buck, Marketingverantwortlicher und Mitglied der Geschäftsleitung der Zentralbahn. Ein guter Vorgesetzter bringt also eine Portion natürliche Autorität mit, kann und muss Verantwortung übernehmen, Mitarbeiter motivieren und ist in der Lage, sein Handeln zu reflektieren. Das konstante Hinterfragen eigener Entscheidungen und Entschlüsse hilft einer Führungskraft, sich stetig zu verbessern, um in künftigen Situationen effektiver und effizienter entscheiden und handeln zu können.

Zu diesen wichtigen Eigenschaften kommt der soziale Aspekt hinzu. «Man muss Menschen mögen und gerne mit ihnen zusammenarbeiten und kommunizieren. Zukünftige Führungspersonen müssen sich das bewusst sein, bevor sie eine Führungsrolle übernehmen», sagt Nathalie Rüedi, Mitglied der Konzernleitung von Emmi. Immer wieder wird in diesem Zusammenhang auch von harten und weichen Faktoren gesprochen, die bei Führungspersonen ganz unterschiedlich ausgeprägt sein können. Neben den harten Faktoren wie Ausbildung oder berufliche Erfahrung sind heute die weichen Faktoren bei Führungskräften ebenso gefragt. Der Umgang mit Menschen und der Spass, unterschiedliche Charaktere in einem Team zu vereinen, sind zentral. Ein guter Chef vereint die sogenannten «Soft Skills» mit den «Hard Skills». Bei den harten Faktoren sind sich die befragten Führungspersonen in der Tendenz einig. Diese lassen sich sehr wohl erlernen. Es stellt sich viel eher die Frage, ob Soft Skills lernbar sind. Für Ivan Buck ist das nur bedingt möglich: «Hard Skills sind grundsätzlich erlernbar, bei Soft Skills spielen die persönlichen Eigenschaften und Verhaltensmuster wie Cleverness, Mut und Empathie eine grosse Rolle.» Gute Führungskräfte haben diese Eigenschaften sozusagen in ihrer DNA. Sei dies die natürliche Autorität, die Freude am Arbeiten mit Menschen oder Empathie im Generellen. Diese sind weitestgehend gegeben und nicht oder nur sehr beschränkt lernbar.

Austausch mit anderen Führungskräften ist zentral

Salzmann sieht aber durchaus Chancen, weiche Faktoren zu erlernen: «Es gibt Menschen, die von ihrer Persönlichkeit her für Führungsfunktionen prädestiniert sind, und andere, die eher ein Fachexpertenprofil mitbringen. Ich bin aber der Meinung, dass man Führung lernen kann.» Hilfreich seien Vorbilder, an denen man sich orientieren kann. «Am wichtigsten ist jedoch die Bereitschaft, sich bewusst mit dem Thema Führung auseinanderzusetzen und an sich zu arbeiten», sagt Salzmann. Und dafür ist der Austausch mit anderen zentral. «Wichtig ist die Möglichkeit eines Austausches mit anderen Führungskräften. In solch einem Format haben sie die Möglichkeit, spezifische Führungssituationen zu besprechen, Tipps zu bekommen und aus der Praxis zu lernen», sagt Monika Krüger.

In vielen Managementausbildungen wird genau deshalb dieser Erfahrungsaustausch gefördert, um auf diesem Weg von den Erfahrungen anderer profitieren zu können. Zusammenfassend ist Leadership viel mehr als nur fachliche Kompetenz. Es braucht eine starke Kommunikationsfähigkeit, viel Authentizität und ein ständiges Hinterfragen der eigenen Handlungen. Damit es aber gelingt, die Mitarbeitenden im Sinne der Unternehmung zu fördern und zu fordern, ist auch die Freude, mit Menschen zusammenzuarbeiten, zwingend.

Hinweis

* Monika Widmer (Sandoz Pharmaceuticals AG), Philipp Estermann (HP Schweiz) und Silvana Gmür (Emmi-Gruppe) sind Absolventen des Lehrgangs Executive MBA, Strategisches Management & Leadership an der Hochschule Luzern - Wirtschaft.

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