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Wirtschaft
Interview
Logistik-Chef Peter Ulber: «Drohnen sind interessant für entlegene Gebiete»
Der Chef des Basler Transport- und Logistikkonzerns Panalpina Peter Ulber spricht über die grossen Veränderungen in der Weltwirtschaft, die Folgen, Drohnen und selbstfahrende Autos.
Der Chef von Panalpina, Peter Ulber, kann sich den Einsatz von Dohnen vorstellen – etwa bei Bohrinseln.
Herr Ulber, wir lesen immer wieder, dass Amazon oder die Schweizer Post mit Drohnen künftig die Päckchen liefern wollen? Können Sie sich das als Logistik-Experte vorstellen?
Peter Ulber: Was die Lieferungen von Büchern betrifft, bin ich skeptisch.
Turnaround-Mann
Peter Ulber stiess im Juni 2013 als Präsident und CEO zu Panalpina, dem Transport- und Logistikkonzern mit Sitz in Basel. Er ist Nachfolger von Monika Ribar, die als einstige Vorzeigemanagerin zuletzt für rote Zahlen sorgte. Ulber hat in verschiedenen Führungsfunktionen für den grossen Konkurrenten von Panalpina, Kühne + Nagel in Schindellegi SZ, gearbeitet und galt dort lange auch als «Kronprinz». Ende 2011 gründete er eine Unternehmensberatungs-Firma. Der Basler Logistikkonzern Panalpina hat unter Ulber im vergangenen Jahr seinen Betriebsgewinn verdoppelt und den Konzerngewinn deutlich gesteigert. Die Geschichte von Panalpina war in ihren Anfängen eng mit der Schifffahrt auf dem Rhein verbunden. 1954 wurden sämtliche Speditionsbeteiligungen der Schweizerischen Reederei AG in einer selbstständigen Unternehmensgruppe zusammengefasst. 2014 erreichte der Konzern mit seinen über 16 000 Mitarbeitenden einen Nettoumsatz von 6,7 Milliarden Franken. Rund 300 Angestellte arbeiten am Hauptsitz in Basel.
Aber?
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Ein Transport mit Drohnen macht für mich dann Sinn, wenn man ein dringend benötigtes Ersatzteil an einen abgelegenen Ort bringen muss. Etwa auf eine Öl-Bohrinsel. Hier werden Betriebsausfälle rasch sehr teuer.
In der Schweiz ist das kein Thema?
Nun, man weiss es ja nie. Aber in den nächsten Jahren wohl kaum.
Also ist das mit den Drohnen nur ein Werbetrick von Amazon?
Nein, sicher nicht nur. Es finden sicher verschiedene spannende Entwicklungen statt, die man ganz genau verfolgen muss. Auch wir haben ein Team, dass sich nur mit diesen Zukunftsfragen auseinandersetzt. Sagen wir es so: Ich glaube eher, dass selbst fahrende Autos eingesetzt werden als Drohnen.
Fracht ist ein vorlaufender Indikator für die Konjunktur. Ein Fiebermesser. Deshalb: «Herr Doktor», wie lautet Ihre Diagnose?
(Lacht) Die Logistik wächst heute nicht mehr so rasch wie früher, als die Globalisierung auf Hochtouren lief. Damals hiess es, die Fracht wächst zweieinhalbmal so rasch wie die Wirtschaft. Heute wächst die Logistik nur noch eineinhalbmal so schnell wie das weltweite Wirtschaftswachstum. Wir gehen davon aus, dass die Luft- und Seefracht in diesem Jahr mit etwa drei bis vier Prozent wachsen wird.
Sie sind ja ein Profiteur, aber auch ein wichtiger Player in der viel kritisierten Globalisierung. Wenn Sie die Frachtströme anschauen, wie ändert sich das?
Das Riesenwachstum, das wir vor zehn Jahren hatten, als alle nach China strömten, um dort zu produzieren, das hat abgenommen. Aber wir haben nicht wirklich Grund zum Klagen.
Sie verlieren doch an Umsatz.
Nein. Nicht unbedingt. China wächst zwar «nur» noch sieben Prozent pro Jahr. Zunehmend wichtig wird für uns die Tatsache, dass China nicht nur produziert, sondern auch konsumiert. Die interasiatischen Verkehre sind mittlerweile die grössten der Welt. Dort sind wir gut aufgestellt und wachsen mit.
Wie sieht es mit Afrika aus?
Wir haben Afrika zusammen mit dem Nahen Osten und Zentralasien in der neuen MEAC-Region mit Management in Dubai zusammengeführt. Das ist zwar noch die kleinste Region, aber sie wächst am schnellsten. Eine der wichtigen Branchen in der Region ist zum Beispiel die Telekommunikation. Da wird noch sehr viel passieren.
Weniger Wachstum insgesamt. Was heisst das für Sie als Unternehmen?
Es ist noch immer ein Umfeld, welches wächst und an Bedeutung gewinnt. Wenn man zu den grössten fünf Transport- und Logistikunternehmen der Welt gehört, ist man relativ gut positioniert.
Wieso ist Grösse so wichtig?
Die grössten Logistiker wachsen fast alle etwas schneller als der Markt. Der Grund sind unsere Kunden, denn auch die werden grösser. Auf der einen Seite schliessen sie sich zusammen. Auf der anderen Seite expandieren sie in neue Märkte: Afrika, Asien. Hier bewegen wir uns mit.
Stimmt die Firmengrösse, oder wollen Sie bereichsweise noch zukaufen?
In den beiden wichtigsten Geschäftsfeldern, der Luft- und Seefracht, sind wir weltweit die Nummer vier und haben die richtige Grösse, sodass wir bei allen wichtigen internationalen Ausschreibungen angefragt werden. Wenn es zu einer weiteren Konsolidierung kommt, könnte es sein, dass wir mitspielen wollen.
Sie sagen immer, dass Panalpina nicht übernommen werden könne. Wieso?
Wie Sie wissen, hält unser Hauptaktionär, die Göhner-Stiftung, einen Anteil von 46 Prozent. Gegen den Willen der Göhner Stiftung könnten wir gar nicht übernommen werden.
Das andere ist wohl der jetzige Börsenwert.
Von allen Konkurrenten werden wir derzeit am höchsten bewertet, gemessen am Verhältnis von Aktienkurs und Betriebsgewinn. Seit April 2013 verzeichnete die Panalpina-Aktie einen Wertzuwachs von über 50 Prozent, zeitweise sogar 70 Prozent. So eine Firma ist nicht einfach zu übernehmen. Derzeit haben wir eine sehr solide Bilanz mit einem Cash-Bestand von über 300 Millionen Franken. Da kann man schon sehr viel Fantasie entwickeln, was wir an grossen Akquisitionen tätigen könnten.
Grossaktionäre, Stimmrechtsbeschränkungen: Seit dem Fall Sika wird das von internationalen Investoren wieder kritischer angeschaut. Haben Sie etwas davon gespürt?
Nein, das nicht. Durch die Göhner-Stiftung kommt Stabilität in die Firma. Schlechtere Zeiten können damit besser überwunden werden. Und es gab in der Vergangenheit sehr wohl diese schlechten Zeiten.
Sie meinen den Korruptionsfall in Nigeria, welcher die Panalpina —vor ihrer Zeit — 300 Millionen gekostet hat
Nein, nicht nur.
Ihr Geschäft führt Sie oft in heikle Situationen: Sie verhandeln mit Regierungen, aber auch Grosskunden. Wie vermeiden Sie, dass Mitarbeiter bestochen werden oder selber bestechen?
Wir haben die Compliance, also die Kontrollmechanismen, sehr stark ausgebaut in den letzten Jahren.
Reicht das?
Für mich ist klar: Kann in einem Land oder mit einem Kunde nicht anders gearbeitet werden als mit diesen Methoden, ziehen wir uns zurück.
Die obligate Franken-Frage: Wie stark leidet Panalpina?
Die Frankenstärke hilft uns nicht, das ist klar. Wir verdienen unser Geld in erster Linie in Euro, Dollar, brasilianischen Real und chinesischen Renminbi. Wenn wir das in Franken umrechnen, haben wir Gegenwind. Aber zu viele Sorgen macht mir das nicht. Vielleicht gibt es auch wieder Jahre, in denen wir von der Währungssituation profitieren, wenn es wieder in die andere Richtung geht.
Seit längerem krempeln Sie weltweit die Informatik um. Von aussen her ist das kaum zu durchschauen, geschweige denn zu verstehen.
Wir ersetzen unsere gesamte IT-Landschaft, was rund 200 Millionen Franken kostet. Die Firma ist deshalb auf einem historischen Investitions-Hoch.
Wann ist das Projekt beendet?
Wir sind mitten in der Implementierung, die Hauptkosten fallen 2014 bis 2016 an, abgeschlossen soll das Projekt Mitte 2017 werden. Es ist enorm komplex, weil wir in mehr als 70 Ländern tätig sind. In der Schweiz sind wir beispielsweise schon mit neuen Systemen im Finanzbereich und der Seefracht «live». Der Nachweis, dass es läuft, ist erbracht. Die Schwierigkeit besteht darin, das Ganze möglichst schnell weltweit auszurollen.
Panalpina ist sehr stark im Ölgeschäft tätig. Zu ihren Kunden gehören die grossen Ölförderer dieser Welt. Welchen Einfluss hatte der fallende Ölpreis auf ihr Geschäft?
15 Prozent unserer Tätigkeit hat etwas mit Öl und Energie zu tun. Im Moment stehen viele Kunden unter Druck. Das Geschäft verlangsamt sich derzeit. Aber langfristig sind wir zuversichtlich. Es sind anspruchsvolle Transporte zu den entlegensten Orten auf dieser Welt.
Deshalb können Sie sich in diesem Bereich wohl auch einen Einsatz von Drohnen vorstellen?
Ja. Denkbar wäre es. Sicher ist auch, dass in diesem Geschäft die Margen stimmen.
Sie sind auch in vielen Krisenregionen tätig. Etwa in der Ukraine.
Ja, das gehört zu unserem Geschäft: Wir müssen uns aber auch immer wieder rasch anpassen können. Das ist ein völlig normaler Prozess, wenn man in mehr als 70 Ländern tätig ist. Manchmal muss man rasch wachsen, und dann muss man wieder rasch verkleinern.
Sie werden also in der Ukraine und Russland bleiben?
Ja. Falls Sie noch ein anderes Land hören wollen: Auch im Irak blieben wir aktiv.
Sie besitzen quasi keine eigenen Lagerhäuser, Flugzeuge oder Schiffe, also in der Fachsprache Assets. Was zeichnet denn das Geschäftsmodell von Panalpina aus?
Es ist das industriespezifische, geografische und das juristische Know-how sowie das globale Netzwerk, das wir mitbringen. Das ist der Wert für unsere internationalen Grosskunden. Wir sind dort tätig, wo auch sie aktiv sind. Indem wir beispielsweise Luftfrachtkapazität kaufen, können wir der Kapazitätsnachfrage im Markt besser gerecht werden, und mit diesem «Asset light»-Modell binden wir verhältnismässig wenig Kapital.
Wie sieht es aus mit dem Standort Basel und generell der Schweiz?
Wir sind aus historischen Gründen in Basel, haben hier unseren Hauptsitz. Daran wird sich nichts ändern. Im Moment arbeiten fast 700 Mitarbeiter in der Schweiz an sieben Standorten, davon knapp die Hälfte am Hauptsitz in Basel, wo wir aber auch eine Schweizer Geschäftsstelle haben. In der Schweiz erwirtschaftet Panalpina rund 4 Prozent des Bruttogewinns des Unternehmens. Wir sind übrigens der grösste Luftfrachtexporteur der Schweiz.
Aber den Flughafen Basel steuern Sie nicht mit eigenen Maschinen an? Was steckt dahinter?
Nein. Wir arbeiten mit allen grossen Carriern der Welt, auch hier in Basel. Mit den von uns gecharterten Frachtflugzeugen fliegen wir dorthin, wo andere nicht hinfliegen.
