Wirtschaft
Logitech-Präsident Guerrino De Luca: «Apple mag, was wir tun»

Verwaltungsratspräsident Guerrino De Luca über Aufstieg, Fall und Turnaround des Computerzubehör-Herstellers.

Niklaus Vontobel
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Alex Spichale

Der Italiener Guerrino De Luca führte Logitech als CEO in ungeahnte Höhen. Von 1998 bis 2008 stiegen die Umsätze: von 0,4 auf 2,1 Milliarden Dollar. Dann zog sich De Luca aufs Präsidium zurück – und Logitech crashte. Ein glückloser CEO und missratene Neulancierungen kamen zusammen. Der einstige Börsenstar musste lange Jahre untendurch. Nun ist Logitech wieder eine Erfolgsstory. De Luca wurde diese Woche an den Industrietag des Branchenverbandes Swissmem eingeladen, um über die «Innovations-Formel» zu sprechen.

Herr De Luca, gibt es so etwas wie eine Formel für Innovation?

Guerrino De Luca: Nein, das war ein etwas provokativer Titel. Ich glaube nicht, dass es so etwas wie eine fixe Anleitung gibt. Gäbe es das, wären alle Startups erfolgreich. Sehr viel hängt ab von den Umständen. Ich wollte erzählen, was meiner Meinung nach die wichtigsten Treiber waren für unseren Turnaround.

Aber es gibt Fixpunkte, an denen man sich orientieren kann?

Ja, klar. Die richtigen Menschen am richtigen Ort zu haben. Die Haltung der Menschen gegenüber einander und gegenüber ihren Herausforderungen.

Ist die Schweiz wirklich innovativ; die grossen Durchbrüche kommen doch aus den USA?

Die Schweiz ist sehr innovativ. Ich würde auch die Unterscheidung nicht machen zwischen grossen und kleinen Innovationen. Durchbrüche entstehen dann, wenn viele kleine Innovationen zusammenkommen. Kaum etwas beginnt als «the next big thing».

Sehen Sie die Entwicklung bis zu heutigen Hightech-Mäusen als eine Folge kleinerer Innovationen?

Das war am Anfang ein dramatischer Geniestreich eines einzelnen Mannes, des Amerikaners Douglas Engelbart (1925 bis 2013, Anm. d. Red.). Er schuf dieses Gerät, die Maus, als kleinen Teil von etwas viel Grösserem. Im Dezember 1968 hielt er einen Vortrag vor dem amerikanischen Verband für Computing Machinery. Heute wird von der «Mutter aller Vorträge» gesprochen. Es war eine Vorführung aller fundamentalen Elemente des modernen PCs, darunter auch die Maus. Engelbart nahm Dinge vorweg, die erst zwanzig oder dreissig Jahre später Realität wurden. Das war ein wahrer Durchbruch.

Logitech baute darauf auf?

Ja. Aber heute sind wir viel, viel weiter. Alles entstand aus einem: besser zu verstehen, was der Konsument tut. Man kann Konsumenten natürlich nicht direkt fragen: Was willst Du als Nächstes haben? Er hat keinen blassen Schimmer. Aber er mag es, wenn er es sieht. Man muss fragen: Was tust Du in der Freizeit, was bei der Arbeit? So bekommt man eine Vorstellung davon, was sein könnte.

Ist Logitech ein Beispiel für die Bedeutung kleiner Innovationen?

Ich nenne Logitech ungern ein Beispiel für irgendetwas. Wir müssen noch besser werden. Wir wollen uns die Kultur eines kleinen Unternehmens bewahren. Das ist essenziell für Innovationen. So bekommen die Menschen das Gefühl: Ich kann hier etwas bewirken, ich mache einen Unterschied. Ist dieses Gefühl nicht da, ist das Gehirn nicht mehr kreativ. Daher achten wir darauf, dass unsere Angestellten in kleinen Gruppen arbeiten. So können sie Ideen schneller schaffen, können sie korrigieren, können auch damit scheitern.

Können Sie sich das leisten?

Nur so können sie lernen. Ich habe hier einen Vortrag gehalten über eine Erfolgsstory. Aber aus Erfolgen kann man eigentlich nicht viel lernen, aus Niederlagen viel mehr. Diese Lektion war vielleicht die Grundlage für unseren Turnaround: dass es normal ist, zu scheitern, dass man zurückkommen kann.

Der starke Franken belastet viele Unternehmen. Auch Logitech?

Einige Jahre hat sich das auf uns ausgewirkt. Nie so dramatisch jedoch wie auf einige kleinere KMU in der Schweiz. Aber wir mussten reagieren. Was wir auch spüren, ist die Dollarstärke zum Euro. Wir weisen ja unsere Geschäftszahlen in US-Dollar aus. Aber wir spielen dieses Spiel nun schon seit dreissig Jahren: Man passt sich an, arbeitet an den Kosten, arbeitet an den Preisen.

Logitech kam aus der Krise dank neuer Produkte, wie drahtlose Lautsprecher und Kopfhörer. Wie ist Ihnen das gelungen?

Man muss sich immer fragen: Was ist die eigene Existenzberechtigung? Wir sahen uns immer als ein InterfaceUnternehmen. Wir stehen an der Schnittstelle zwischen digitaler Welt und dem Menschen. Und zwar der Mensch mit all den Hilfsmitteln, mit denen er die digitale Welt erfassen und beeinflussen kann: Augen, Ohren, Hände. Die Maus war ein Beispiel. Dann haben wir uns gefragt: Wohin entwickelt sich die digitale Welt? Die Antwort war: Sie verschwindet in die Cloud.

Was hiess das für Ihre Strategie?

Sehen Sie, der PC war eine grosse, klobige Maschine. Er wurde eine kleinere Maschine. Und wir dachten schon vor einigen Jahren: Eines Tages werden die Services, die im PC enthalten sind, ganz aus dem PC verschwinden. So kam es auch: Nun werden im Internet die Daten gespeichert und bearbeitet, in der Cloud. Nun braucht es neue technische Werkzeuge, mit denen der Mensch auf die Cloud zugreift. So entstand für uns die Chance, solche technische Werkzeuge zu schaffen. Eben drahtlose Lautsprecherboxen.

Lautsprecher für PCs stellte Logitech jedoch auch zuvor her.

Ja, wir hatten da Know-how. Aber wir haben dieses Know-how für eine neue Plattform angewandt, die Cloud, und ein neues Produkt geschaffen. Wir hatten Glück und waren sehr erfolgreich.

Gibt es weitere Beispiele, wie dieser Ansatz funktioniert?

Laserpointer für Vorträge. Wir hatten da einen Marktanteil von 50 Prozent weltweit. Dennoch entschieden wir uns, dieses Produkt neu zu erfinden. Denken Sie an den traditionellen Pointer. An Videokonferenzen funktionierte er nicht. Man zeigte in Lausanne auf ein Slide. In San Francisco war das nicht zu sehen. Mit unserem neuen Pointer schon. Weil er mit der Software interagiert, die in San Francisco das Slide auf einen Bildschirm projiziert. Zudem kann ich auf dem Slide etwas herauszoomen oder ein Spotlight darauf richten. Es ist etwas vom Coolsten, was wir je gemacht haben. Was früher alle nutzten, ist nun nicht mehr gut genug.

Das Geschäft mit der Maus wirkt dagegen etwas altbacken.

Mag sein. Aber wir bringen weiterhin Innovationen heraus in unserem alten Geschäft: Mäuse und Keyboards. Die Logik ist die: Heute nutzen Milliarden von Menschen einen PC. Sie kaufen sich zwar seltener einen neuen PC als früher, aber sie verbringen pro Tag mehr Zeit damit. Deshalb werden sie etwas Geld ausgeben, wenn man ihnen etwas bietet, was ihr Leben mit dem PC angenehmer macht.

Ist da nicht alles ausgereizt?

Nein. Wir haben etwa gemerkt, dass die Menschen gern Computer und Handy zusammen nutzen. Sie arbeiten am PC, nebenbei verschicken sie mit dem Handy kurze Botschaften. Deshalb haben wir Tastaturen geschaffen, mit denen sie auf beiden Geräten arbeiten können. Ein Knopfdruck genügt und sie wechseln von einem auf das andere.

In der Krise wurde von Ihnen verlangt, das Geschäft mit Mäusen und Tastaturen zu verkaufen. Warum beugten Sie sich damals dieser Mehrheits-Meinung nicht?

Klar. Je tiefer man sinkt, desto lauter werden jene Stimmen. Von Menschen, die glauben, die Lösung zu kennen. Man darf solche Stimmen natürlich nicht einfach abtun. Natürlich sagen sie einem oftmals das Richtige. Aber in unserem Fall war uns sehr klar: Die scheinbar offensichtliche Lösung für unsere Probleme war nicht die richtige. Von uns wurde verlangt, Zubehör für Smartphones herzustellen, weil das Smartphone die Zukunft sei, nicht der PC. Aber das wären etwa kleine Abdeckungen gewesen, Commodities mit geringem Zusatznutzen für Konsumenten. Wir hingegen sahen unsere Zukunft in der Cloud.

Was haben Sie aus dieser Erfahrung gelernt?

Allgemein gesagt: Die naheliegenden Lösungen sind nicht immer die richtigen.

Forschen Sie lieber selber an neuen Produkten, als andere Unternehmen zu übernehmen?

Das würde ich so nicht sagen. Übernahmen gehören zu unseren Strategien. Wir übernehmen gerne kleine Unternehmen, die am Anfang ihrer Entwicklung stehen. Das letzte Beispiel ist Jaybird, ein Hersteller von drahtlosen Kopfhörern für Sportler. Wir forschten intern an solchen Produkten. Dann sahen wir Jaybird und erkannten einen Weg, unsere eigene Entwicklung zu beschleunigen. Ähnliches tun wir oft. Aber wir machen auch vieles intern.

Wie ist es mit dem Design Ihrer Produkte?

Das machen wir zunehmend intern. Das ist ein Wandel. Früher arbeiteten wir oft mit externen Designern zusammen. Berühmte und weniger berühmte. In den letzten Jahren haben wir aber ein starkes internes Team von Designern aufgebaut.

Wenn Apple etwas Neues lanciert, bringen Sie oft gleichzeitig ein ergänzendes Produkt. Woher kommt diese enge Beziehung?.

Apple mag, was wir tun. Wir nehmen ihnen nichts weg, wir bringen Mehrwert zu ihren Produkten. Natürlich achten sie sehr auf den Schutz ihres Know-how. Wir müssen die gleichen Regeln befolgen. Sie haben uns einige Mal getestet, um zu schauen, ob sie uns vertrauen können. Nun wächst das gegenseitige Vertrauen jedes Jahr ein wenig an. Für uns ist das natürlich grossartig.

Es gibt auch eine historische Verbindung zu Apple.