«Man kann nicht über alles abstimmen»

Die Finanzbranche ist ein hartes Pflaster für eine Genossenschaft. Wie sich die früher belächelte Raiffeisenbank den Respekt der Konkurrenz und der Kunden erarbeitet hat, erklärt Bankchef Pierin Vincenz.

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Pierin Vincenz auf dem Vierwaldstättersee anlässlich der Jahresversammlung 2011. (Bild: Roger Grütter / Neue LZ)

Pierin Vincenz auf dem Vierwaldstättersee anlässlich der Jahresversammlung 2011. (Bild: Roger Grütter / Neue LZ)

Pierin Vincenz, wann haben Sie zuletzt daran gedacht, die Raiffeisenbank in eine Aktiengesellschaft umzuwandeln?

Pierin Vincenz*: In den 90er-Jahren wurde dies heftig diskutiert. Vor allem im Zusammenhang mit der Umwandlung der damaligen Rentenanstalt in die heutige Swiss Life. Damals standen die Rentabilität und der Unternehmenswert stark im Zentrum. Bei Raiffeisen aber haben wir uns ganz bewusst für die andere Richtung entschieden. Wir haben den Genossenschaftsgedanken sogar noch verstärkt. Und dies, obwohl Genossenschaften ein verstaubtes Image hatten.

Wie haben Sie den Genossenschaftsgedanken verstärkt?

Vincenz: Während andere alles zentralisiert haben, setzten wir auf Dezentralität. Die Raiffeisen-Gruppe ist heute ein Netzwerk von über 320 Genossenschaftsbanken. Allein in der Region Luzern sind es 23. Zudem haben wir den Genossenschafter, das Einzelmitglied, viel mehr in den Fokus gestellt. Das waren zwei entscheidende Elemente für die Entwicklung von Raiffeisen.

Seither kam die «Raiffeisen AG» nie mehr aufs Tapet?

Vincenz: Mit dem Erfolg von Raiffeisen - auch wenn dieser nicht nur auf die Organisationsform zurückzuführen ist - hat sich diese Diskussion erübrigt.

Sie arbeiteten zuvor beim Schweizerischen Bankverein. Was ist der wichtigste Unterschied zwischen einer AG und einer Genossenschaft?

Vincenz: Die Strategie einer Aktiengesellschaft richtet sich stark auf die Gewinnmaximierung aus. Bei einer Genossenschaft hingegen ist die Diskussion um Werte ebenso zentral. Hinzu kommt ein entscheidender Unterschied auf der betriebswirtschaftlichen Ebene. Macht eine Massnahme zwar wirtschaftlich Sinn, liegt aber nicht auf der Raiffeisenlinie, so setzen wir sie nicht um. Geht es aber ausschliesslich um den Gewinn - wie bei grossen Publikums-Aktiengesellschaften -, dann werden solche Massnahmen umgesetzt - koste es, was es wolle.

Die Banken sind wie keine andere Branche auf die Gewinnmaximierung ausgerichtet. Wie schafft die Raiffeisenbank den Spagat zwischen Genossenschaft und Profit?

Vincenz: Man vergisst immer wieder, dass das Bankgeschäft eigentlich ein einfaches Geschäft ist: Es sind Dienstleistungen des täglichen Bedarfs - Zahlungsverkehr, Anlegen, Sparen. Diese Dienstleistungen kann eine Genossenschaft durchaus erbringen. Der Nutzen des Mitglieds ist ein grundlegendes genossenschaftliches Prinzip und spielt eine ebenso grosse Rolle wie der Gewinn. Da ist die Genossenschaft durchaus ein gutes Modell. Auch oder gerade für eine Bank.

Und was tun Sie, wenn das Geschäft nicht läuft und Entlassungen nicht auf der Raiffeisenlinie liegen?

Vincenz: Als Genossenschaft muss man betriebswirtschaftlich fit sein. Das ist kein Widerspruch. Auch wir müssen unser System optimieren und Kosten einsparen. Und ab und an muss auch Raiffeisen eine Bankstelle schliessen. Am Schluss kann das Ergebnis aber sozialverträglich sein. Die Dezentralität ist dabei ein Vorteil.

Inwiefern?

Vincenz: Wir haben über 320 selbstständige Banken, die unternehmerisch tätig sind. Sie schauen selber, dass sie, wenn die Margen kleiner werden, ihr Sparpotenzial ausschöpfen. Deshalb braucht es bei uns viel weniger zentrale Massnahmen, weil diese bereits vor Ort stattfinden.

Die Raiffeisenbank und ihre Mitarbeiter wurden von anderen Banken wegen der Genossenschaft belächelt, hat sich dies geändert?

Vincenz: Früher war es für uns schwierig, Mitarbeiter zu rekrutieren. Als ich vor 16 Jahren zu Raiffeisen gewechselt habe, fehlten vor allem Spezialisten. Heute ist es genau umgekehrt: Die Stabilität und Konstanz der Raiffeisen-Gruppe ist sehr gefragt. Auch bei den Kunden hat sich ein Wandel vollzogen. Es ist nicht mehr nur die Sympathie, welche die Kunden zu uns bringt, sondern auch unsere Kompetenz. Sowohl bei den Privatkunden wie auch bei den Firmen. Insgesamt werden wir nicht mehr belächelt, sondern respektiert.

Ist eine genossenschaftliche Bank resistenter gegen Krisen?

Vincenz: Raiffeisen hat eine ausgeprägte und faire Diskussionskultur. Das brauchen wir, weil wir kaum hierarchische Struktur haben. Die einzelnen Banken sind selbstständig und werden nicht durch die Zentrale von oben herab diktiert. Einen Entscheid zu fällen, der einer einzelnen Bank zuwiderläuft, ist praktisch nicht möglich. Dadurch haben wir eine ganz andere Gesprächskultur. Falschentwicklungen werden schneller erkannt, da sich jeder getraut, seine Meinung zu sagen. Viele sehen bekanntlich mehr als einer alleine. Dadurch ist unsere genossenschaftliche Organisation tatsächlich krisenresistenter.

Wird denn nicht zu viel diskutiert?

Vincenz: Es braucht mehr Diskussion und Überzeugungsarbeit bei einer Genossenschaft. Dadurch dauert es oft auch länger als in einer Aktiengesellschaft. Man muss die Entscheide gut vorbereiten und aufgleisen, das geht nur durch intensive Auseinandersetzung und offene Kommunikation. Dafür ist am Schluss jeder überzeugt von den getroffenen Entscheidungen.

Die Privatbank Wegelin, heute Notenstein, wurde innert kürzester Zeit von Raiffeisen übernommen: Wie stimmt dieser Entscheid mit der Genossenschaftsform überein?

Vincenz: Auch in unseren demokratischen Strukturen sind Kompetenzen und Verantwortung ganz klar definiert. Das darf man in einer Genossenschaft nicht verwischen. Es muss immer klar sein, wer am Schluss entscheidet. Wie es aber zu diesem Entscheid kommt, das ist die wichtige Frage. Zum Kauf von Notenstein: Die Diskussionen, dass wir uns diversifizieren wollen, um etwas weniger vom Zinsgeschäft abhängig zu sein, diese wurden schon lange in den Raiffeisengremien diskutiert und auch von der Organisation getragen. Der letzte Entscheid, welches Institut und wann das passieren soll, kann jedoch nicht mehr basisdemokratisch entschieden werden - das Erste, was sie bei solchen Verhandlungen kriegen, sind ja die Vertraulichkeitserklärungen. Aber wenn die Strategie abgesegnet ist, dann kann der Verwaltungsrat - wie beim Kauf von Notenstein - innert kurzer Zeit handeln. Der überraschende Paukenschlag ist nicht unser Ding.

Aber die Genossenschaftsmitglieder hatten da nicht viel zu sagen. Das bestimmen Sie und der Verwaltungsrat. Da wird der Genossenschaftsgedanke doch ausgehebelt.

Vincenz: Ich habe die Kritik verstanden. Die ganzen Strukturen haben ihre Grenzen. Man kann nicht über alles abstimmen. In solchen Fragen muss der Verwaltungsrat seine Kompetenz wahrnehmen. Über vieles kann aber abgestimmt werden: zum Beispiel gerade kürzlich darüber, ob die Raiffeisenbanken von Escholzmatt und Hasle fusionieren sollen.

Die Übernahme der Privatbank Notenstein hat die Gemüter vieler Raiffeisen-Genossenschafter bewegt. Viele befürchteten, bei einem Scheitern zahlen zu müssen.

Vincenz: Mit der Nachschusspflicht soll der Genossenschafter daran erinnert werden, dass er neben den Rechten auch gewisse Pflichten hat. Diese Pflicht kommt aus der Vergangenheit, als diese Nachschusspflicht noch als Eigenkapital ausgewiesen werden konnte. Das ist heute nicht mehr der Fall. Deshalb diskutieren wir intern über die Abschaffung der Nachschusspflicht.

Und wann und wie entscheiden Sie?

Vincenz: Die neusten Indikationen deuten darauf hin, dass wir sie nicht mehr wollen. Ich meine, wir rechnen sowieso nicht damit, dass wir sie brauchen werden, dann können wir diese Pflicht auch aufheben. Entschieden wird in den nächsten zwölf Monaten.

Roman Schenkel

*Hinweis:
Der Bündner Pierin Vincenz (Jahrgang 1956) ist seit 1999 CEO der Raiffeisen Schweiz.

1.7 Millionen Genossenschafter
slu. Die Geschichte der genossenschaftlichen Bank reicht bis ins 19. Jahrhundert. Friedrich Wilhelm Raiffeisen, Bürgermeister im rheinischen Heddesdorf, gründete mehrere Organisationen zur Unterstützung der Landbevölkerung. Beim «Flammersfelder Hülfsverein zur Unterstützung unbemittelter Landwirte» konnten Bauern Geld ansparen - aber auch zum Ankauf von Vieh und Gerät günstig Kredite beziehen. 1864 gründete der Sozialreformer den Heddesdorfer Darlehnskassenverein, welcher als erste Genossenschaft im raiffeisen’schen Sinne gilt.

Um die Jahrhundertwende verbreitet sich der Selbsthilfegedanke über die Grenze. Auf Initiative des Thurgauer Pfarrers Johann Traber entstand 1899 die erste Schweizer Raiffeisenkasse in Bichelsheim TG. 1902 gründeten zehn Institute den Schweizerischen Raiffeisenverband, der seit 1936 seinen Hauptsitz in St. Gallen hat.

Der Verband hat 1,7 Millionen Mitglieder. 328 Raiffeisenbanken mit gesamthaft 1098 Filialen bedecken die ganze Schweiz. Das ist jede dritte Bankstelle. Mit einer Bilanzsumme von 156 Milliarden Franken stehen die Genossenschaften an dritter Stelle im Schweizer Bankenmarkt.