Interview
Markus Blocher bot dem Staat an, Generika in der Schweiz zu produzieren: «Es hat niemanden wirklich interessiert»

Warum Markus Blocher nicht in das universelle Loblied über Familiengesellschaften einstimmen will und weshalb der Pharmaunternehmer viel und nur in der Schweiz investieren will.

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Markus Blocher investiert 600 Millionen Franken in seine Pharmafirma Dottikon ES.

Markus Blocher investiert 600 Millionen Franken in seine Pharmafirma Dottikon ES.

Britta Gut (Dottikon 25. November 2020

Sie haben sich am vergangenen Freitag von der Generalversammlung das Plazet für eine Kapitalerhöhung geben lassen und wollen neue Aktionäre hinzuholen. Wie weit lassen Sie Ihre Anteile verwässern?

Markus Blocher: Ich werde sicher nie unter einen Anteil von zwei Dritteln gehen. Die Kontrolle gebe ich nicht ab. So kann ich die Statuten weiterhin selbst gestalten. Aber wir möchten auch den Anteil der frei handelbaren Aktien erhöhen. Wenn dieser mindestens 20 Prozent erreicht, qualifizieren unsere Aktien für eine Aufnahme in den Swiss Performance Index. Damit könnten wir neue Investoren erreichen.

Die Unternehmung gehört zu 72 Prozent Ihnen selbst. Sie könnten ihr das Geld auch ohne Kapitalerhöhung geben.

Das stimmt nur zu einem Teil. So viel Geld habe ich nicht. Das Risiko der nächsten Wachstumsphase soll aber auch auf ein paar Schultern mehr verteilt werden. Wir sind in den vergangenen Jahren vor allem dank unserer starken Investitionen in Forschung und Entwicklung gewachsen und haben neue Kunden und Projekte zur Herstellung pharmazeutischer Wirkstoffe gewonnen. Nun geht es darum, die Herstellungskapazitäten auszuweiten. Diese Wette ist riskanter als der Ausbau der Forschungskapazitäten.

Und darum sollen nun andere die 150 Millionen bis 200 Millionen Franken bringen?

Nicht weil ich Angst vor dem Risiko hätte. Es geht um eine Güterabwägung. Einerseits glaube ich fest an unsere Zukunft und habe deshalb wenig Lust meinen Anteil am Erfolg durch die Hinzunahme neuer Aktionäre zu verwässern. Doch als Hauptaktionär habe ich auch die Pflicht das finanzielle Pulver trocken zu halten, sodass ich die Möglichkeit habe nachzulegen, wenn etwas nicht so gut kommt wie geplant und erwartet. Ich muss also eine Balance finden.

Sie haben sieben Kinder. Wollen Sie diesen dereinst das Unternehmen weitergeben, wie das ihr Vater gemacht hat?

Die Frage kommt zwar etwas früh, aber ich halte ohnehin nicht viel von Dynastien. Ich erwarte von keinem meiner Kinder, dass es eine Aufgabe im Unternehmen übernimmt. Ich finde es auch nicht gut, wenn mehrere Familienmitglieder im Unternehmen tätig sind. Die familiäre Entflechtung war auch ein Grund für die Abspaltung der Firma Dottikon ES von Ems Chemie vor 15 Jahren. Ich war mit meinen drei Schwestern an Ems Chemie beteiligt, wobei Magdalena als älteste die Ems Chemie Gruppe führte und ich die Verantwortung für die Tochterfirma in Dottikon hatte. Ich fand das schwierig und es ist auch für die Mitarbeitenden nicht einfach. Wenn jemand von der Familie etwas sagt oder verlangt, kann dies eine Wirkung entfalten, die völlig losgelöst ist von der Funktion und hierarchischen Position des Familienmitgliedes. Plötzlich entstehen Unklarheiten über die Kompetenzen.

Die Familie Blocher: Hintere Reihe von links nach rechts: Silvia Blocher, Markus Blocher, Miriam Blocher. Vordere Reihe von links nach rechts: Magdalena Martullo-Blocher, Christoph Blocher, Rahel Blocher.

Die Familie Blocher: Hintere Reihe von links nach rechts: Silvia Blocher, Markus Blocher, Miriam Blocher. Vordere Reihe von links nach rechts: Magdalena Martullo-Blocher, Christoph Blocher, Rahel Blocher.

Marc Wetli / www.13photo.ch

Viele preisen Familiengesellschaften für ihre langfristige Planung, ihre finanzielle Vorsicht und vieles mehr. Sehen Sie Familienfirmen in einem weniger glänzenden Licht?

Ich unterscheide zwischen unternehmer- und managergeführten Firmen. Mein Vermögen steckt ganz in diesem Unternehmen. Ich kann deshalb nicht einfach davonlaufen, wenn es mir hier nicht mehr so gut gefällt. Dagegen beträgt die durchschnittliche Verweildauer eines angestellten CEO drei bis fünf Jahre. Erfolgreiche Manager verstehen sich gut aufs Wellenreiten – einsteigen im Tief, aussteigen im Hoch, bevor die Welle überschlägt. Diese Anreizstruktur kann das normale konjunkturelle Auf und Ab sehr verstärken. Unternehmer geführte Unternehmen sind hingegen darauf bedacht, die Zyklen zu glätten.

Und die Nachteile?

Wenn Familien aber in Dynastien denken, kann es problematisch werden. Es gibt genügend Beispiele in der Geschichte in denen Familien den Zeitpunkt für Veränderungen verpasst haben. Man sagt doch: Nicht immer wird es besser, wenn sich etwas ändert. Aber wenn es besser werden soll, muss sich etwas ändern. Das ist die Tragödie vieler Familiendynastien. Zuerst lebt man für die Unternehmung und dann von der Firma. Etwa so sah es auch hier in der ehemaligen SSF aus, als sie mein Vater 1987 übernommen hat. Einer seiner beliebten Sprüche lautet: Die erste Generation baut auf, die zweite verwaltet und die dritte studiert Kunstgeschichte. Da ist was dran.

«Als Eigentümer investiere ich das im Unternehmen erwirtschaftete Geld lieber in neue unternehmerische Projekte», sagt der Sohn von Christoph Blocher.

«Als Eigentümer investiere ich das im Unternehmen erwirtschaftete Geld lieber in neue unternehmerische Projekte», sagt der Sohn von Christoph Blocher.

Britta Gut

Ihre Unternehmung läuft gerade hervorragend, aber sie zahlt seit Jahren keine Dividende. Wie finden das ihre Mitaktionäre?

Die Meinungen sind geteilt. Letztlich geht es aber auch hier wieder um die Unternehmerfrage. Im aktuellen Tiefzinsumfeld können Dividendenausschüttungen den Aktienkurs beflügeln. Ganz einfach deshalb, weil man mit extrem billigen Krediten finanzieren und die selbst erarbeiteten Mittel ausschütten kann. Den Aktionären gefällt das, weil Fremdkapital im Moment billiger ist als Eigenkapital. Viele grosse Firmen machen genau das. Sie nehmen Kredite auf und kaufen eigene Aktien zurück oder zahlen höhere Dividenden.

Und was ist Ihre Sicht dazu als Unternehmer?

Als Eigentümer investiere ich das im Unternehmen erwirtschaftete Geld lieber in neue unternehmerische Projekte. Denn wenn ich mir das Geld als Dividende auszahle, muss ich dafür einen besseren Verwendungszweck finden als es im eigenen Unternehmen zu investieren. Das ist kaum möglich, solange wir das Richtige richtig tun. Für Unternehmer darf Geld nie Selbstzweck werden.

Sie wollen hier in Dottikon 600 Millionen Franken investieren. Warum kaufen Sie keine Fabriken im Ausland?

Die Frage haben sich schon die Gründer dieser Unternehmung im Jahr 1913 gestellt. Sie sind zum Schluss gekommen, dass Dottikon im Schweizer Mittelland erstens verkehrstechnisch ein guter Standort ist. Zweitens gibt es Zugang zu arbeitswilligen Arbeitskräften mit gesundem Menschenverstand. Und drittens erachtete man den Steuerfuss im Schweizer Mittelfeld als ausreichend günstig. Heute geht es immer noch um die richtige Grundeinstellung, aber auch um gut Ausgebildete mit Bodenhaftung. Und der Aargau liegt beim Steuerfuss inzwischen etwas über dem Mittelfeld. Aber im Grossen und Ganzen sind die Faktoren von damals immer noch gültig.

Markus Blocher Der 47-Jährige ist seit 2003 CEO und seit 2012 Verwaltungsratspräsident des Chemieunternehmens «Dottikon Exklusive Synthesis». Das Unternehmen beschäftigt 630 Mitarbeitende und stellt Veredelungschemikalien für die Chemie- und Pharmaindustrie her. Es war früher Teil der Ems Chemie. Markus Blocher ist der einzige Sohn des ehemaligen Bundesrats, SVP-Doyens und Unternehmers Christoph Blocher. Er ist verheiratet und hat sieben Kinder. (rom)

Markus Blocher Der 47-Jährige ist seit 2003 CEO und seit 2012 Verwaltungsratspräsident des Chemieunternehmens «Dottikon Exklusive Synthesis». Das Unternehmen beschäftigt 630 Mitarbeitende und stellt Veredelungschemikalien für die Chemie- und Pharmaindustrie her. Es war früher Teil der Ems Chemie. Markus Blocher ist der einzige Sohn des ehemaligen Bundesrats, SVP-Doyens und Unternehmers Christoph Blocher. Er ist verheiratet und hat sieben Kinder. (rom)

CH Media

Alles gleich, wie vor 100 Jahren?

Nicht ganz. Es gibt noch ein Argument, das speziell mit dem Pharmasektor zusammenhängt. Die Herstellungsprozesse sind für die behördliche Zulassung auf Anlagen am Standort zu validieren. Kauft man eine Anlage in einem anderen Land und will die Produktion eines bestehenden Wirkstoffes dahin verschieben, dauert es mindestens drei Jahre, bis der Kunde das Produkt für den Markt verwenden kann. Baue ich meine Anlagen hier aus geht das sehr viel schneller. Für unsere Kunden ist diese hohe Reaktionsfähigkeit ein Vorteil. Das gilt vor allem für kleinere Forschungsfirmen, die ihre Produkte unbedingt zuerst auf dem Markt haben müssen. Die Projekte mit solchen Firmen sind sehr komplex und äusserst anspruchsvoll.

Komplexe Projekte, einfache Standortstrategie. Das tönt stimmig.

Das muss es auch sein. In unserer Industrie kann es plötzlich sehr schnell gehen. Manche Medikamente werden von den Zulassungsbehörden privilegiert behandelt, wenn ein besonderer Bedarf und Nutzen besteht. Dann müssen wir fast gleichzeitig die Herstellung der Wirkstoffe im industriellen Massstab entwickeln und an den Ausbau der Kapazitäten denken. Das kann nur mit einer effizienten Teamarbeit und Kommunikation funktionieren. Ich stelle hier niemanden ein, der kein Deutsch spricht.

Wie gehen Sie um mit der Pandemie?

Wir arbeiten alle hier. Ich will die Leute nicht im Homeoffice haben. Sonst könnten sie genauso gut in Shanghai oder irgendwo sonst sein. Wir müssen hier schwierige Probleme lösen und dazu sitzt man am besten zusammen an einen Tisch. Vor Ausbruch der Pandemie waren auch oft unsere Kunden hier und haben sich in die Projektarbeit eingebracht. Zum Teil sind das jeweils 20 Leute, die sich präzis abstimmen müssen.

Der einzige Standort Firma in Dottikon.

Der einzige Standort Firma in Dottikon.

Toni Widmer

Andere Standorte haben Sie also gar nie evaluiert?

Wir haben viele Standorte angeschaut, welche grosse Pharmafirmen abstossen wollten. Die hätte man für einen Franken haben können. Aber was will ich mit einem anderen Standort? Hier habe ich Dottikon-Qualität. Bis ich diese an einem anderen Standort erreicht habe, dauert es ein paar Jahre.

Ist es nicht auch ein Risiko, nur einen Standort zu haben?

Wir haben 600'000 Quadratmeter Fläche hier. Von der früheren Sprengstoffproduktion ist das Gelände sehr weiträumig bebaut. Von der Sicherheit her sehe ich keine Gefahr. Wir müssen für unsere Kunden Notfallpläne bereithalten, falls eine Maschine aussteigen würde. Das können wir ihnen hier bieten. Wir müssen sie dann nicht an einen anderen Standort in den USA oder so verweisen, wo noch die Registrierung gemacht werden müsste. Und das Erdbebenrisiko erscheint mir hier im Mittelland relativ klein.

Sind Sie überzeugt, dass Ihre neuen Kapazitäten denn auch gebraucht werden?

Die Menschen werden immer älter, damit nimmt auch die Tonnage an konsumierten Medikamenten zu. Die Pipeline von Medikamenten, die in der Entwicklung sind, ist permanent angewachsen. Für die kommenden Jahre ist mit mehr Marktzulassungen zu rechnen. Analysten rechnen im Biotech- und Pharmabereich mit über 500 Neuzulassungen allein in den USA. Das sind alles potenzielle Auftraggeber für uns. Die Pandemie verstärkt zudem die Repatriierung der Produktion von Asien in den Westen.

Hat China als Werkbank des Westens ausgedient?

So pauschal würde ich das nie sagen. Aber ich beobachte in meiner Industrie, dass China immer strengere Umweltauflagen für die Produktion vorgibt. Diese werden wegen der gravierenden Probleme konsequenter durchgesetzt. Hinzu kommt der Handelsstreit mit den USA. Das sind Gründe, dass westliche Firmen begonnen haben, ihre Wertschöpfungskette unabhängiger aufzustellen. Diesen Trend gibt es schon seit ein paar Jahren. Doch Covid-19 hat die Abhängigkeiten noch stärker offengelegt – nicht nur im medizinischen Bereich. Im Zug der Globalisierung wurden wertschöpfungsstarke Tätigkeiten in Billiglohnländer ausgelagert. Daraus entstehen Risiken in der Lieferkette. Mit der Pandemie sind diese Risiken offensichtlicher geworden.

Also wird die Industrie repatriiert?

Ich erwarte im Nordwesten eine starke Reindustrialisierung. Das geschieht nicht über Nacht. Aber man spürt, dass viele Unternehmen die Abhängigkeit von China reduzieren wollen. Das wird zu regionaleren Wertschöpfungsketten führen. Wir haben mit unserem Standort hier in der Schweiz einen strategischen Vorteil. Deshalb bauen wir nun auch für die Zukunft Kapazitäten aus.

Die Kosten hier sind hoch – wie wird das kompensiert?

Dass die Kosten im Westen zu hoch sind, ist ein Trugschluss. Wer sich auf innovative Produkte spezialisiert und seine Prozesse stark optimiert, kann bei der Herstellung von grösseren Mengen die Kosten tief halten. Zudem haben wir hier gut ausgebildete Fachleute, um überhaupt solche anspruchsvollen Herstellprozesse für innovative Produkte sicher und effizient zu entwickeln. Wir können gut mithalten, wenn wir grössere Mengen von komplexen Produkten herstellen.

Das sieht nach guten Perspektiven für den Schweizer Arbeitsmarkt aus.

Die Berufsfachleute werden die Gewinner der nächsten zehn Jahre sein. Heute erzählt der Staat jedem, er solle studieren. Was wir aber brauchen, sind Leute, die auf ihrem Beruf das Handwerk verstehen. Mechaniker, Technologen und Praktiker in der Chemie- und Pharmaproduktion, Elektriker, Laboranten und so weiter. Wer ein Gewinner sein will in Zukunft, muss eine Berufslehre machen, Praxiserfahrung sammeln und sich dann weiterbilden. Akademiker hat es zu viele.

Haben Berufsfachleute zu wenig Wertschätzung?

Absolut. Sie wurden völlig vernachlässigt. Die Globalisierung hat dazu geführt, dass wir gesagt haben: Hier in der Schweiz haben wir das Gehirn und die Hände haben wir in den Billiglohnländern. All die Fachleute brauchen wir nicht. Das ist doch falsch. Ich bin überzeugt, dass Innovation dort entsteht, wo produziert wird. Nun kommt die Produktion zurück und es fehlen die Fachleute.

Sie haben im letzten Jahr rund 40 neue Personen angestellt, nun sollen nochmals 100 Stellen dazukommen. Finden Sie das Personal überhaupt?

Die grossen Firmen schreien immer nur «Fachkräftemangel». Sie suchen aber in ihren Inseraten nur Leute, die schon zehn Jahre auf diesem Beruf gearbeitet haben. Davon gibt es logischerweise wenige auf dem Stellenmarkt. Dabei sollten sie Mitarbeitende direkt ab den Ausbildungsstätten holen und sie dann intern weiter schulen. So machen wir es. Es gibt sehr fähige Menschen, die gut ausgebildet und willig sind. Es braucht zwar etwas Zeit diese bei uns einzuführen. Aber langfristig lohnt sich der Aufwand.

Sie stellen aber sicher auch Hochschulabgänger ein?

Ja, natürlich Chemiker und Ingenieure. Der Mix macht es schliesslich aus. Aber der Grossteil, den wir einstellen sind Produktionsleute. Wir brauchen sie dringend und bilden deshalb auch Quereinsteiger aus. Oft kommen die Mitarbeitenden, die ihre Jobs aufgrund von Produktionsauslagerungen verloren haben. Wir machen sie in einem Jahr zu guten Chemieproduktionsarbeitern.

Im Aktionärsbrief schreiben Sie von einer Spaltung der Schweiz. Wie meinen Sie das?

Ich meine nicht nur in der Schweiz. Der Wohlstand auf der Welt hat dank der Globalisierung stark zugenommen. Das Problem ist, dass gewisse viel mehr bekommen haben als andere. Ich denke nicht einmal primär an die Einkommensschere. Ein Problem sind auch die neuen Riesenunternehmen, die grösser sind als das Bruttoinlandprodukt ganzer Länder. An der Spitze dieser Giganten stehen Leute, die sich selbst gern als Gutmenschen präsentieren. Aber es sind knallhart kalkulierende Kapitalisten. Kraft ihrer Grösse und Macht erhalten sie mehr politischen Einfluss, denn die Politik schaut immer zuerst für die Grossen. Der Hauptteil der Wertschöpfung kommt in unserem Land aber von den KMU. Darunter sind sehr viele spezialisierte Nischenanbieter. Die meisten Menschen in der Schweiz arbeiten in den KMU und nicht in Grosskonzernen. Für diese sollte sich die Politik primär interessieren und die Rahmenbedingungen ausrichten. Regulierung behindert die Kleinen mehr als die Grossen.

Apropos Staat: Sie haben während der Pandemie dem Bund angeboten Kapazitäten für die Produktion von Generika aufzubauen. Was wurde daraus?

Es hat niemanden wirklich interessiert. Deshalb ist es vom Tisch. Es ging darum für einen möglichen Krisenfall gewisse Wirkstoffe hier in der Schweiz herzustellen. Diese kommen heute fast ausschliesslich aus Asien. Wir hätten unsere Anlagen aufrüsten und einen Beitrag leisten können. Wir hätten es nicht gratis getan aber auch kein grosses Geschäft gemacht. Aber das Angebot war nicht gefragt. Vielleicht kommt es am Ende so heraus wie bei den Masken: Man hat einen riesigen Pandemieplan, aber am Schluss bleiben die Produkte an den geschlossenen Grenzen hängen.

Ihr Vater war Bundesrat, ihre Schwester ist Nationalrätin. Weshalb sind Sie eigentlich nicht in der Politik?

Ich bin aktiver Stimmbürger, das muss reichen. Hier kann ich als Unternehmer mehr bewirken als in Bern.