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Interview

Millionenteure Gentherapien? So will Roche-Chef Severin Schwan der Empörung vorbeugen

Roche-CEO Severin Schwan sorgt sich über die Empörung, die millionenteure Gentherapien auslösen werden. Bei der Rekrutierung von Fachkräften sieht er China im Aufwind.
Beat Schmid und Andreas Möckli
Roche-Konzernchef Severin Schwan an der Bilanzmedienkonferenz. (Bild: Georgios Kefalas/Keystone, Basel, 31. Januar 2019)

Roche-Konzernchef Severin Schwan an der Bilanzmedienkonferenz. (Bild: Georgios Kefalas/Keystone, Basel, 31. Januar 2019)

Im Schnitt bleiben Konzernchefs sechs Jahre im Amt. Bei Ihnen sind es bereits elf Jahre. Hat sich bei Ihnen noch keine Amtsmüdigkeit eingestellt?

Severin Schwan: Nein, es ist ein Privileg, für ein Unternehmen wie Roche über so viele Jahre tätig zu sein. Für mich ist es sehr spannend, den Fortschritt in der Medizin mitzuverfolgen und da etwas beitragen zu können. Das motiviert mich, weiterzumachen.

Vieles wiederholt sich aber auch: Quartalsabschlüsse, Generalversammlungen, das viele Reisen. Keine Müdigkeit?

Im Gegenteil. Der Punkt ist doch, dass sich eben kaum etwas wiederholt. Das hat mit unseren Aktivitäten zu tun. Gerade wenn Sie in einem forschungsintensiven Bereich tätig sind, müssen Sie immer an der Spitze bleiben. Das heisst: Sie müssen sich immer neu erfinden. Als Konzernchef sehe ich in sehr viele Bereiche hinein, das gibt eine enorme Breite.

Brauchen Sie einen Ausgleich?

Ich versuche, vor allem die Wochenenden freizuhalten. Das hat sich bewährt, auch wenn es mir nicht immer gelingt. Ich achte darauf, nach Reisen möglichst am Samstagvormittag wieder daheim zu sein und erst am Montag wieder ins Büro zu gehen oder abzureisen.

Haben Sie es je bereut, Rechtswissenschaft und nicht Medizin studiert zu haben?

Mich hätte Medizin und Naturwissenschaft tatsächlich sehr interessiert. Ich wollte mir die Option offenhalten, im Ausland zu arbeiten, was als Mediziner schwierig gewesen wäre. Aber das Fach selbst hat mich immer stark interessiert. Deshalb verbringe ich auch gerne Zeit mit unseren Leuten im Labor. Da erfahre ich sehr viel über diese Themen, was ich faszinierend finde.

Können Sie als Nicht-Spezialist da überhaupt mitreden?

Klar ist, dass ich zu wissenschaftlich-technischen Fragestellungen in der Regel wenig beitragen kann. Aber ich nehme aus den Gesprächen sehr viel mit, was für mich als Konzernchef wichtig ist. Was braucht es für ein Umfeld, damit die Leute gut arbeiten können? Dass sich die Mitarbeiter entfalten können und die Innovationen entwickeln, die uns weiterbringen? Das bekommt man nur mit, wenn man mit den Leuten spricht und dabei ist. Was ich aus diesen Gesprächen mitnehme, ist ein Gefühl, ob das Umfeld stimmt. Und am Umfeld kann man arbeiten.

Was können Sie ändern?

Ein Beispiel: Als ich als Konzernchef übernommen habe, bekam ich am Rande diverser Fachgespräche auch bestehende Spannungen zwischen zwei Abteilungen innerhalb der Forschung und Entwicklung mit. Wir haben uns dann entschieden, eine wichtige Schnittstelle – im konkreten Fall war das zwischen der Präklinik und der Klinik – neu zu definieren. Der einzelne Forscher hätte dieses Problem nicht lösen können, es waren Entscheide, die auf Geschäftsleitungsebene gefällt wurden. Die Nähe des Managements zu den Mitarbeitern ist da ganz entscheidend, deshalb haben wir guten Grund, immer wieder in die Labors zu gehen.

Wie viel Kopf und wie viel Bauchgefühl steckt in Ihren Entscheiden?

Bei schwierigen Entscheiden gibt es für jedes Argument ein Gegenargument. Da hat letztlich immer das Bauchgefühl die Oberhand. Wichtig ist es, dass man die Mannschaft miteinbezieht und die Dinge dann auch wirklich umgesetzt werden. Dies hat auch viel mit der Kultur der Firma zu tun. Roche hat traditionell eine sehr dezentrale Struktur, die auf Eigenverantwortung setzt. Wenn sie aus einer solchen Kultur kommen, die schweizerisch-föderalistisch aufgebaut ist, dann kommen Sie mit zentralen Ansagen sowieso nicht sehr weit. Aus Sicht des Konzernchefs ist es wichtig, weniger im Detail zu entscheiden, sondern sicherzustellen, dass die Gesamtlinie stimmt. Es gilt immer wieder klarzumachen, um was es letztlich geht.

Worum geht es?

Uns geht es darum, bessere Gesundheitslösungen für Patienten zu entwickeln. Das kann man plakativ auf ein Mission Statement schreiben oder Sie können es leben. Diese Umsetzung hinzubekommen, ist ganz wichtig für Führungskräfte. Wenn Sie etwa von Ihren Forschern erwarten, dass sie an der Spitze der Wissenschaft bleiben und so bahnbrechende Ansätze für neue Medikamente finden, dann müssen Sie ihnen dafür in der täglichen Praxis auch die notwendige Freiheit geben.

Was heisst das konkret?

Wissenschafter können akademische Arbeiten veröffentlichen. Wir sehen das nicht als etwas Negatives, das die Leute vom Arbeiten abhält. Wir fördern das. Und wenn ein Wissenschafter bei uns einen Artikel publiziert, dann erhält er viel persönliche Anerkennung.

Laut Ihrer Website hat Roche 2300 offene Stellen weltweit. Viele Arbeitsmärkte sind ausgetrocknet. Ist die Personalrekrutierung ein Problem für Roche?

Der Wettbewerb um die besten Talente ist sehr gross. Gleichzeitig sind wir mit unseren Standorten dort, wo wir die Talente finden. Daher sind unsere grossen Zentren in den USA, in China oder in der Schweiz.

Wo ist es am schwierigsten?

Unsere Industrie tendiert dazu, sich in Clustern anzusiedeln. Solche Cluster gibt es etwa in der Region Basel, in San Francisco oder in Schanghai. Sie brauchen ein Öko-System, bestehend aus Universitäten, Spitälern und einer guten Infrastruktur. Je mehr Firmen sich an einem Ort niederlassen, desto interessanter wird der Cluster. Das führt zu einem grossen Pool an Talenten, gleichzeitig gibt es einen starken Wettbewerb um diese Arbeitskräfte. Besonders stark ist der Kampf um Mitarbeiter in China.

Was sind die Gründe?

China entwickelt sich rasant als Markt und als Innovationszentrum. Das gilt sowohl für die Pharma- und Biotechbranche als auch für den IT-Bereich. Wenn ein Standort derart schnell wächst, ist der Wettbewerb um Fachkräfte besonders gross. Entsprechend aggressiv wird das Abwerben von Mitarbeitern. Wir sehen in China den grössten Bedarf nach neuen Arbeitskräften, aber auch den grössten Wettbewerb.

Treibt das die Löhne hoch?

Absolut. Wir zahlen in China mittlerweile Löhne, die mit westlichem Niveau vergleichbar sind. Wir zahlen in Schanghai für Fachkräfte die gleichen Löhne wie in der Schweiz. Da gibt es überhaupt keinen Unterschied mehr. In der Pharmaindustrie entwickelt sich China immer stärker weg von Produktion mit niedriger Wertschöpfung hin zu Innovation mit hoher Wertschöpfung.

Müssen sich Europa und die Schweiz sorgen machen, wenn China sich im Gesundheitswesen so rasant entwickelt?

Wir stehen an einer Schwelle, wo insbesondere die Digitalisierung bei der Forschung und Entwicklung von Medikamenten eine ganz wesentliche Rolle spielt. Jetzt müssen unsere Biologen, Chemiker oder Mediziner zunehmend auch mit Informatikern zusammenarbeiten, um ein neues Medikament zu entwickeln. Da haben die USA die Nase vorn. Gleichzeitig investiert China massiv in die Nutzung grosser Datenmengen, also Big Data, und künstliche Intelligenz. Europa hat hier einen strukturellen Nachteil.

Weshalb?

Aufgrund der gewachsenen Strukturen gibt es in Europa eine starke Fragmentierung von relevanten Datensätzen im Gesundheitswesen. Da sind die USA und China weiter. Das Problem Europas zeigt sich exemplarisch an der Schweiz. Das Land an sich ist nicht nur klein, sondern auch innerhalb der Grenzen stark fragmentiert. Da braucht es massive Anstrengungen, um nicht den Anschluss zu verlieren.

Sie haben auch schon gesagt, die Schweiz drohe abgehängt zu werden.

Es fängt damit an, dass Patientendaten in der Schweiz oft nur auf Papier festgehalten und noch nicht digitalisiert sind. Und es gibt keine einheitlichen Standards. So können die Daten nicht verarbeitet werden. Die Schweiz hat hier eindeutig Nachholbedarf, was sich etwa am elektronischen Patientendossier zeigt. Viele andere Länder haben dies längst eingeführt, hier fängt dies erst jetzt zögerlich an.

Was bringt dies Roche überhaupt? Die Schweiz ist doch zu klein, um mit künstlicher Intelligenz relevante Erkenntnisse zu gewinnen.

Roche ist in der Schweiz sehr aktiv, viele globale Tätigkeiten sind hier angesiedelt. Die Grundidee: Wir wollen unser bestehendes Know-how für die digitalen Möglichkeiten nutzen. Dafür gibt es in der Schweiz viele Dinge, auf denen wir aufbauen können. Nehmen sie die ETH und schauen sie, was dort an Wissen im Bereich Informatik vorhanden ist. Wenn es gelingt, die bestehenden Fähigkeiten von Roche und etwa der ETH zusammenzubringen, dann ist das für uns und unsere Partner interessant.

Gibt es Projekte in der Schweiz?

Die gibt es. Wir arbeiten ganz gezielt an einzelnen Anwendungen. Eine Keimzelle der Expertise in der Schweiz zu entwickeln, ist gut für das Land und für Roche.

Sie sind zurzeit daran, die US-Firma Spark Therapeutics zu übernehmen. Das Unternehmen ist auf neue Gentherapien spezialisiert. Geht es Ihnen eher um den Zugriff auf einzelne Medikamente von Spark oder um den Ansatz als Ganzes?

Es geht uns schon ganz konkret um einzelne Wirkstoffe. Spark hat ein Portfolio von diversen Medikamenten, wobei eines bereits auf dem Markt ist. Interessant ist für uns etwa ein Mittel gegen die Bluterkrankheit, wo wir bereits selber ein Präparat auf dem Markt haben. Darüber hinaus hat Spark eine breite Expertise bei der Entwicklung und Herstellung von Gentherapien.

Mit den neuen Gentherapien stossen wir in neue Sphären vor, was die Kosten anbelangt. Inwiefern sind Sie darauf vorbereitet, Preise von knapp einer Million Franken und mehr zu rechtfertigen?

In den Verhandlungen mit den Krankenkassen gilt im Grundsatz für die Gentherapien das Gleiche, wie für jedes andere Medikament. Wir müssen demonstrieren, welchen Nutzen ein Medikament für den Patienten und das Gesundheitssystem als Ganzes bringt. Der Nutzen von Gentherapien kann sehr gross sein, weil damit die Heilung eines Patienten möglich ist.

Doch hier liegt genau das Problem. Die Kosten fallen am Anfang an, der Nutzen zeigt sich erst über die Jahre. Wie wollen Sie diese Herausforderung angehen?

Wir müssen neue Modelle finden, mit denen wir die Kosten über die Jahre aufteilen. Damit würde die Finanzierung solch teurer Therapien besser planbar. Gleichzeitig teilen sich die Hersteller und die Versicherer die Risiken, weil nur dann bezahlt wird, wenn sich der Therapieerfolg einstellt und anhält.

Sie tragen dann aber auch ein höheres Risiko. Wenn eine Therapie nicht wirkt, bleiben Sie auf den Kosten sitzen, wenn der Versicherer nicht zahlt.

Deshalb braucht es verlässliche Partnerschaften zwischen Herstellern und Versicherern. Daneben sind aber auch gewisse Rahmenbedingungen nötig. Wenn etwa ein Patient die Krankenkasse wechselt, muss er die Garantie haben, dass der neue Versicherer die Kosten der Therapie weiterhin übernimmt. Dafür müssen von staatlicher Seite die gesetzlichen Voraussetzungen geschaffen werden.

Die Frage ist, wie schnell solche neuen Modelle umsetzbar sind. Falls nicht, müssen wir mit Preisschildern von einer Million Franken und mehr rechnen. Die Empörung der Öffentlichkeit ist programmiert.

In der Anfangsphase haben wir da ein echtes Risiko. Deshalb ist es höchste Zeit, zusammen kreative Lösungen zu finden. Bei den Kombinationstherapien beispielsweise war das möglich. Ich glaube, dass dies auch bei den Gentherapien gelingen wird.

Sie leben schon viele Jahre in der Schweiz. Wann lassen Sie sich einbürgern?

Die Frage hat sich lange gar nicht gestellt.

Aber jetzt sind Sie schon so lange hier, dass die Wartefrist kein Hindernis mehr darstellt.

Das stimmt. In der Zwischenzeit ist die Schweiz zur zweiten Heimat geworden, die Kinder sind hier aufgewachsen, das Land ist unser Lebensmittelpunkt.

Sie überlegen es sich noch?

Ich würde mich sehr über eine Einbürgerung freuen. Ich denke aber intensiv darüber nach, wie ich damit umgehen will, wenn ich Schweizer Bürger werde. Schliesslich werde ich auch immer Österreicher bleiben. Als Österreicher muss ich vorsichtiger sein, wie ich mich in der Schweiz äussere und engagiere. Gerade auch, weil ich als Konzernchef von Roche stark in der Öffentlichkeit exponiert bin. Ich habe es als Tiroler auch nicht geschätzt, wenn uns Deutsche erklärt haben, was wir alles besser machen können. Entsprechend bin ich sensibilisiert.

Wie wir gehört haben, fahren Sie mit dem Fahrrad zur Arbeit, somit sind Sie immerhin schon fast ein halber Schweizer!

Das stimmt. Ich muss allerdings zugeben, dass der Durchbruch für mich persönlich die E-Bikes waren. Auf meinem Arbeitsweg hat es ein paar Steigungen. Dann bin ich jeweils um den Elektroantrieb froh. Das macht echt einen Unterschied.

Severin Schwan (51) ist seit 2008 CEO von Roche. Der Österreicher sitzt zudem im Verwaltungsrat der Grossbank Credit Suisse.

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