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PERSONALPOLITIK: Managementpoker jenseits von Leistung

Entscheidungen in der Chefetage haben häufiger mit Macht als mit der Arbeit zu tun. Das zeigen Erfahrungen von Wirtschaftsführern in den Führungszirkeln unterschiedlichster Schweizer Firmen.
Daniel Zulauf
Machtspiele im Büro: Positionskämpfe mit potenziellen Rivalen werden kaum je mit offenem Visier geführt. (Bild: Getty)

Machtspiele im Büro: Positionskämpfe mit potenziellen Rivalen werden kaum je mit offenem Visier geführt. (Bild: Getty)

Daniel Zulauf

«Nur die Leistung zählt»: Was die meisten Unternehmenschefs ihren Nachwuchsmanagern einhämmern, ist ein Mythos. Das ist die ernüchternde Erkenntnis aus Gesprächen mit Wirtschaftsführern, die sich über ihre langjährigen persönlichen Erfahrungen in den Führungszirkeln unterschiedlichster Schweizer Firmen äussern. Die Vermutung liegt zwar nah, dass eine Gesellschaft von Alphatieren ihre eigenen Gesetze kennt. Doch wie diese Gesetze aussehen, wissen lediglich die Beteiligten.

Bei mehr als der Hälfte aller Managemententscheidungen, die er in seiner langen Laufbahn erlebt und mitgetragen habe, sei das Hauptmotiv die «Machtabgrenzung» gewesen, erzählt ein krisenerprobter Wirtschaftsführer. Das sei zwar menschlich, aber oft hässlich, und vor allem schade es dem Geschäft. Zwar kommen die Machtspiele in den Führungszirkeln der Firmen früher oder später in den Verwaltungsräten und den Geschäftsleitungsgremien auf den Tisch. Aber allzu oft bleiben die Hintergründe der Konflikte auch in diesen vermeintlich eingeweihten Kreisen nebulös. «Aus uns beiden wird nichts»: Diesen Satz habe er in 30 Jahren nie aus dem Munde eines CEO oder Verwaltungsratspräsidenten gehört, sagt ein Insider. Obwohl es oft genau darum gegangen sei.

Öffentlichkeit bleibt oftmals im Dunkeln

Ein allzu ungeschminktes Machtgehabe könne Sympathien kosten, erklärt er sich den Umstand, weshalb die Positionskämpfe mit potenziellen Rivalen kaum einmal mit offenem Visier geführt würden. Lieber stellt man sich gegenseitig Fallen, um den Gegner ohne direkten Körperkontakt loszuwerden (siehe Kasten).

Der grossen Mehrheit der Mitarbeiter, den gewöhnlichen Publikumsaktionären und erst recht der breiten Öffentlichkeit bleiben diese Vorgänge meist verborgen. Durch die Sprachregelung kommen Pressecommuniqués üblicherweise unverfänglich daher. SBB-Chef Andreas Meyer fand vergangene Woche nur lobende Worte für seine bislang wichtigste Managerin, obwohl er sie gerade auf ein Nebengleis gestellt hatte: «Jeannine Pilloud hat unsere grösste Division sieben Jahre umsichtig geführt. Nun wird sie sich auf die Branchenthemen fokussieren. Genau das brauchen wir jetzt. Denn die ÖV-Branche und der Personenverkehr sind in einem umfassenden Wandel.» Die Umplatzierte machte gute Miene zum bösen Spiel: «In der ÖV-Branche stehen in den nächsten Jahren wichtige Weichenstellungen an. Ich freue mich, mich voll und ganz darauf zu konzentrieren und sie mitzugestalten.»

Klar ist, dass die Westschweizerin in der eigens für sie neu geschaffenen Funktion einen rapiden Verlust an Einfluss erleidet. Wer das wollte und wer davon profitiert, ist auch für langjährige Branchenkenner ein Rätsel. Der Schutz des Verlierers vor der öffentlichen Blamage ist bei Machtspielen in den Unternehmensleitungen oft auch im Interesse des Siegers, denn ein zur Schau getragener Triumph kann in der öffentlichen Meinung schnell zum Pyrrhussieg verkommen.

Communiqués mit viel Interpretationsspielraum

Selten gibt die offizielle Firmenkommunikation so viel Interpretationsspielraum wie am Freitag die UBS. CEO Sergio Ermotti verabschiedete seinen mächtigsten Manager und Leiter der Flaggschiffdivision nach 30 Dienstjahren mit den Worten: «Sein Einfluss auf die positive Entwicklung unseres internationalen Wealth- Management-Geschäfts und des Unternehmens über die vergangenen Jahre verdient Anerkennung.» Entsprechend ist bereits Konsens, dass hier ein Machtkampf vorausgegangen war.

Anders liegt der Fall beim unerwarteten Abschied von Georges Kern als Leiter des ganzen Uhrengeschäfts beim Luxusgüterkonzern Richemont. Kern hatte sich über viele Jahre als CEO der zur Richemont gehörenden Schaffhauser Manufaktur IWC profiliert. Ende 2016 wurde sein Verantwortungsgebiet um etliche Uhrenmarken erweitert. Darüber hinaus sollte er die Digitalisierung von Marketing und Vertrieb an die Hand nehmen.

Weniger als ein Jahr nach der Beförderung war Kern weg. In einer dürren Mitteilung äusserte der Konzern Bedauern über den Abgang, Verwaltungsratspräsident Johann Rupert wünschte ihm alles Gute – nach 17 Jahren gemeinsamen Weges nicht gerade die feine Art. Kern sagte der «Bilanz» später: «Es gibt zwei Menschen, die wissen, was gesagt wurde. Der eine bin ich. Und ich sage nichts dazu. Der andere bin nicht ich. Und der sagt sicher auch nichts.» Auch im Fall Kern kann die Leistung als Trennungsgrund ziemlich sicher ausgeschlossen werden, zumal der Abschied so schnell erfolgte. Immerhin treffen Unternehmen ihre Personalentscheidungen oft auch aus rationalen Gründen. Bisweilen genügt die Leistung nicht, manchmal stimmt die Chemie mit Kollegen nicht. Doch solche Trennungen machen in der Regel keine Schlagzeilen, denn sie werden nach «diplomatischen Gepflogenheiten» abgehandelt, wie ein Insider sagt.

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