SCHINDLER: «Im Vergleich sind wir nur ein Konfetti»

Die Expansion des Luzerner Liftherstellers in Südkorea ist ins Stocken geraten. Präsident Alfred N. Schindler erklärt warum.

Interview Roman Schenkel und Nelly Keune
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Verwaltungsratspräsident Alfred N. Schindler. (Bild Eveline Beerkircher)

Verwaltungsratspräsident Alfred N. Schindler. (Bild Eveline Beerkircher)

Alfred N. Schindler, haben Sie unterschätzt, dass in Korea die Uhren anders ticken als in der Schweiz?

Alfred N. Schindler: Der Schindler-Verwaltungsrat hat die koreanischen Uhren mitnichten unterschätzt. Aber wenn Sie unternehmerisch tätig sind, müssen Sie gelegentlich Risiken bewusst eingehen. Korea ist bekannt, die Probleme, die hin und wieder im Zusammenhang mit grossen Industriekonglomeraten – sogenannten Chaebols – auftauchen, sind ebenfalls bekannt. Niemand konnte hingegen voraussehen, wie sich diese Probleme nach der Finanzkrise von 2008 verschärfen würden. Vor zehn Jahren nämlich, als wir die Absichtserklärung mit Madame Hyun unterschrieben haben, wurden wir nicht nur äusserst höflich und superfreundlich behandelt, auch sämtliche Finanzzahlen des Konzerns waren noch intakt.

In Asien lief der Ausbau in dieser Zeit sowieso sehr gut.

Schindler: Das ist mit Ausnahme von wenigen unerfreulichen Kapiteln wohl richtig und hat uns natürlich auch bestärkt. Bereits 1980 hatten wir das erste industrielle Joint Venture in China gegründet. Niemand hatte damals vorausgesehen, dass dieser Markt derart schnell, quasi explosionsartig wachsen würde. Dieses Phänomen hat es in der gesamten Wirtschaftsgeschichte auch noch nie gegeben. Innert Kürze wurden in China 300 bis 400 Millionen Menschen aus der Armut katapultiert. Natürlich gibt es viele offene Fragen bei der Entwicklung Chinas, aber das Land hat eine gewaltige Entwicklung durchgemacht, die sich nicht wegdiskutieren lässt. Mit dieser positiven Erfahrung im Kopf sind wir in zahlreiche andere asiatische Länder vorgestossen, zum Beispiel auch nach Indien. Auch dort haben wir es zuerst mit einer Übernahme versucht. Da es für uns nicht der richtige Partner war, haben wir uns wieder zurückgezogen und auf der grünen Wiese begonnen. Heute bauen wir zwei grosse Werke in Pune.

Wieso drängt es Schindler eigentlich nach Südkorea?

Schindler: Südkorea ist der viertgrösste Aufzugsmarkt weltweit. Betrachtet man die Anzahl der verkauften Aufzüge, ist er sogar grösser als der gesamte nordamerikanische Markt. Das ist der Zustand in Südkorea heute, selbst ohne Wiedervereinigung mit dem Norden. Dass wir als globales Unternehmen den südkoreanischen Markt bearbeiten wollen, liegt deshalb auf der Hand.

Wieso gelingt es Schindler in Korea nicht?

Schindler: Nach der Unterzeichnung der Absichtserklärung von 2004 hatten wir überhaupt keinen Anlass, anzunehmen, dass es nicht wie in andern asiatischen Ländern gelingen würde, eine gute Position aufzubauen. Beim Kauf der Beteiligung von 25 Prozent 2006 von KCC, einem anderen Ast der Familie, sahen wir keine negativen Vorzeichen. Die gesamte Hyun­dai-Gruppe ist ein riesiger Industriekomplex mit mehreren Teilkonzernen, die ihrerseits weltbekannt sind und einen sehr guten Ruf haben. Von der Grösse her gesehen, sind wir im Vergleich nur ein Konfetti. Wir sind deshalb mit einer sehr positiven Einstellung nach Korea gereist und haben dort eine grosse Investition getätigt. Selbst wenn die Finanzkrise und die durch sie verschärften Verluste der Reederei uns zurzeit einen Strich durch die Rechnung machen, bleiben wir auf Kurs. Mit dieser Einstellung ist Schindler gross geworden und hat seine Marktkapitalisierung von 200 Millionen beim Ableben meines Vaters im Jahr 1976 auf heute knapp 16 Milliarden Franken gesteigert.

Bestehen die Probleme, weil Schindler ein ausländisches Unternehmen ist?

Schindler: Nein, auf keinen Fall. Bei Hyun­dai Elevator beziehungsweise der Reederei Hyundai Merchant Marine (HMM) geht es zurzeit um das nackte finanzielle Überleben. HMM hat über 9 Milliarden Dollar Schulden. Es geht nur noch um den Erhalt der verschachtelten Konzernstruktur und der dadurch ermöglichten Konzernbeherrschung. Dies hat mit einem Abwehrreflex gegen ausländische Investoren nur noch sehr wenig zu tun. In den Medien und bei Gerichtsentscheiden scheint der Hinweis auf helvetische Heuschrecken dennoch eine gewisse Wirkung zu entfalten. In Tat und Wahrheit ist es aber doppelt falsch, Schindler als Aggressor darzustellen. Zum einen wurde ja von Beginn an im Jahre 2004 eine freundliche Übernahme in der Absichtserklärung vereinbart. Zum anderen haben wir in der Zeit, die ich persönlich mitgestalten durfte, über 70 Übernahmen getätigt – keine davon war feindlich.

Weshalb?

Schindler: Wenn Sie feindlich auftreten, kommen spontan keine verkaufswilligen Parteien mehr zu Ihnen. Verkaufswillige Parteien kommen niemals zu einem Streithahn. Wenn man einen Familienkonzern übernehmen will, steht primär nicht Geld, sondern die Anerkennung der Leistung im Vordergrund. Es geht vor allem um die Gewissheit des Gründers, dass er sein Lebenswerk in gute Hände übergeben darf. An jemanden, der Ver-

antwortung trägt und seinem «Kinde» Sorge tragen wird. Viele potenzielle Verkäufer sind gar nicht bereit, zuerst über den Preis zu diskutieren. Sie wollen wissen: Was geschieht mit meinen Mitarbeitern, werden meine Produkte integriert, etc. Wenn Sie als Käufer in dieser Phase aggressiv auftreten, ist Ihr Ruf dahin, und niemand wird sich mehr spontan an Sie wenden.

Können Sie uns ein Beispiel nennen?

Schindler: Ja, den deutschen Aufzughersteller Haushahn, den wir 1998 übernommen haben. Die gesamte «Brautschau» hat 10 bis 15 Jahre gedauert. Wir haben immer wieder an die Türe geklopft und in etwa folgenden Bescheid erhalten: «Ja bitte, aber nicht gerade jetzt. Bin bei guter Gesundheit, alles läuft prima etc.» Irgendwann kam dann doch – ausgelöst durch einen tragischen Todesfall in der Familie – der Zeitpunkt, wo der Firmenchef sich zum Verkauf entschliessen konnte. Wir wurden aber nur deshalb berücksichtigt, weil wir die Beziehung über zehn Jahre so gut gepflegt hatten. Vor diesem Hintergrund sind die Vorwürfe in Südkorea nicht nur falsch, sondern sogar irreführend. Man bedenke, dass wir der Chefin der Hyundai-Gruppe seinerzeit sogar eine sehr grosse Finanzierungshilfe zur Entflechtung ihres Konzerns angeboten hatten.

Würden Sie dies der Hyundai-Chefin auch heute noch offerieren?

Schindler: Nein, nicht ohne Zugang zu den Büchern zu haben. Damals waren die Hyundai Group und das Aufzugsgeschäft noch kerngesund. In der Zwischenzeit hat sich die Situation wegen der finanziellen Schwierigkeiten der Reederei grundlegend geändert. Das heisst, ohne genügende Einsicht in die tatsächlichen Verhältnisse können wir kein vergleichbares Angebot unterbreiten. Es war aber schon damals kein Blankocheck. Folgendes muss in diesem Zusammenhang aber noch festgehalten werden: Die Übernahme-Geschichte ist inzwischen in eine Verteidigung unserer Investition mutiert. Es geht primär darum, einen weiteren Wertzerfall unserer 31-Prozent-Beteiligung zu verhindern.

Aber Sie glauben nach wie vor an Hyundai Elevator?

Schindler: Wir glauben an die Werthaltigkeit der Aufzugssparte, nicht aber an das HMM-Reedereigeschäft, das mittels de­rivativer Verträge mit dem Aufzugs­geschäft in eine Schicksalsgemeinschaft gezwungen wurde. Hyundai Merchant Marine ist der Anker, der alles nach unten zieht.

Wie eng war die Zusammenarbeit mit Hyundai Elevator überhaupt? Könnten Ihnen da noch Technologien abhandenkommen?

Schindler: Nein, dies ist kein Risiko.

Rechnen Sie mit einer weiteren Abschreibung der Beteiligung an Hyundai Elevator?

Schindler: Der Abschreiber von 155 Millionen Franken wurde notwendig, weil der Kurs von Hyundai Elevator seit Ende Jahr um über 50 Prozent eingebrochen ist. Unsere Beteiligung stand mit 350 Millionen in den Büchern. Gemäss den Rechnungslegungsvorschriften von IFRS ist eine Wertberichtigung vorzunehmen, wenn der Börsenkurs über längere Zeit eine gewisse Bandbreite unterschreitet. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass wir noch weitere Abschreibungen vornehmen müssen.

Gibt es noch eine Chance auf einen Dialog mit der Hyundai-Group-Chefin?

Schindler: Die Hoffnung stirbt zuletzt. Vielleicht gelingt es mir, mit Madame Hyun Kontakt aufzunehmen. Viel wesentlicher ist jedoch die Frage, welche strategischen Berater bei ihr die Oberhand gewinnen werden. Ich hoffe, dass sie irgendwann den Dialog mit uns wieder aufnehmen wird, sei es auch nur, weil sich ihr Konzern strukturell und finanziell in einer Sackgasse befindet. In der Regel gibt es bei allen Menschen eine rote Linie, die nicht überschritten wird und Einsicht Oberhand gewinnt. Andere Menschen hingegen versuchen, die rote Linie zu verschieben. Was genau und wann bei Hyundai geschehen wird, ist mir nicht bekannt.

Was, wenn Sie sich in Südkorea nicht einigen können? Verlieren Sie dann den Zugriff auf den Markt?

Schindler: Meine beinahe 40-jährige Berufserfahrung lehrt mich, dass im wirtschaftlichen Bereich nichts, aber auch gar nichts von Dauer ist. «Panta rhei», alles zerfällt irgendwann. Schindler feiert bald sein 140. Jubiläum und hat hoffentlich noch eine lange und erfolgreiche Zukunft vor sich. Was ich damit sagen will: Es ist zwar möglich, dass wir unsere Beteiligung an Hyundai Elevator ganz abschreiben müssen. Dann sehen wir gemäss Lokaljargon «uralt» aus. Solche Abschreibungen sind zwar eine einmalige Belastung des laufenden Ergebnisses – sie bedeuten aber nicht einen erneuten Liquiditätsabgang, da der Kaufpreis bereits vor Jahren ausgegeben wurde. Klar ist aber zum jetzigen Zeitpunkt: Die Auseinandersetzung ist noch sehr lange nicht zu Ende.

Hinweis

Alfred N. Schindler (64) trat 1977 in den Verwal­tungsrat ein. Seit 1995 ist er Verwaltungsrats­präsident. Von 1985 bis 2011 war er zudem Konzernchef. Am 1. Oktober 2011 übergab er die operative Führung an Jürgen Tinggren.