Thomas Gottstein
Schweizer Credit Suisse-Chef im Exclusiv-Interview: «Wir haben über die Verhältnisse gelebt»

Der neue Chef der Schweizer Einheit der Credit Suisse, Thomas Gottstein, sagt, wie er den Gewinn von 1,6 auf 2,3 Milliarden Franken steigern will – und wo die Baustellen der Bank liegen.

Andreas Schaffner und Roman Seiler
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Thomas Gottstein am Hauptsitz der Credit Suisse in Zürich: Er leitet seit Herbst das Schweizer Geschäft der Grossbank.

Thomas Gottstein am Hauptsitz der Credit Suisse in Zürich: Er leitet seit Herbst das Schweizer Geschäft der Grossbank.

Mario Heller

Herr Gottstein, das Schweizer Geschäft der Credit Suisse (CS) wird bis im Herbst in eine eigene Aktiengesellschaft eingebracht. Ist sakrosankt, diese Firma an die Börse zu bringen?

Thomas Gottstein: (schmunzelt) Was ist im Leben schon sakrosankt? Im Ernst, es gibt keinen Grund, von diesem Plan abzusehen. Es ist ganz klar unser Ziel, im zweiten Semester 2017 rund einen Viertel an die Börse zu bringen. Mit den Erträgen stärken wir das Kapital der Gruppe. Zudem erhoffen wir uns davon eine höhere Bewertung. Voraussetzung dafür sind gute Finanzmärkte.

Wird dann die Marke «Kreditanstalt» der Bankgründer reaktiviert?

Der Name der Einheit ist Credit Suisse (Schweiz) AG. Bezüglich der Marke haben wir bisher keinen Entscheid getroffen. Es spricht einiges dafür, dass die Gruppe und die Schweizer Einheit unter derselben Dachmarke auftreten. «Kreditanstalt» weckt Nostalgie, ist aber keine Option, die wir näher verfolgen.

Sie haben als Investmentbanker den Ruf eines «Dealmakers». Zurzeit lassen sich viele Privatbanken in der Schweiz übernehmen. Werden Sie nun bei der Konsolidierung der Branche erneut zum «Dealmaker»?

Die Konsolidierung wird weitergehen. Vor dem Börsengang ist es unwahrscheinlich, dass wir uns noch zusätzlich mit einer Übernahme beschäftigen. Danach sind wir in einer guten Position, um konkret über mögliche Akquisitionen nachzudenken. Man kann aber auch wachsen, indem man Banken unterstützt, die ihre Lizenz aufgeben und nur noch als unabhängige Vermögensverwalter auftreten. Und es gibt immer wieder Teams oder auch einzelne Berater, die im Rahmen der Konsolidierung zu uns wechseln wollen.

Die neue Schweizer Einheit muss erst mal effizienter werden. Ist die Schätzung korrekt, dass Sie rund zehn Prozent der Angestellten abbauen müssen?

Nicht alle der 17 000 in der Schweiz beschäftigten Mitarbeiter arbeiten für die Universalbank Schweiz. In dieser Zahl sind beispielsweise auch Mitarbeiter eingerechnet, die für das internationale Vermögensverwaltungsgeschäft tätig sind. Wenn man also von 17 000 Stellen ausgeht, entspricht die Ende 2015 angekündigte Reduktion von 1600 Stellen rund zehn Prozent. Das geschieht über drei Jahre hinweg bis 2018. Wo immer möglich, wollen wir das über die natürliche Fluktuation erreichen.

Sie müssen den Vorsteuergewinn der Schweizer Einheit bis Ende 2018 von 1,6 auf 2,3 Milliarden Franken erhöhen. Ohne Stellenabbau ist das ehrgeizige Ziel kaum erreichbar.

Wir haben über die Verhältnisse gelebt. In den letzten Jahren erhöhte sich nicht nur die Zahl der Angestellten. Auch die Ausgaben für Personen nahmen zu, die auf der Basis von befristeten Verträgen für uns tätig sind. Daher sind wir nicht effizienter geworden. Unser Ziel ist, dass wir – wie im Industriesektor – unsere Kosten jährlich um drei Prozent senken und die Erträge um zwei bis drei Prozent erhöhen.

Das Gewinnziel lässt sich kaum erreichen, ohne dass auch die in Ihrer Branche teilweise sehr hohen Löhne sinken?

Wir werden auch in Zukunft marktgerechte Saläre zahlen. Aber die Anzahl der Beschäftigten wird sinken.

Gemäss der kürzlich publizierten Kennzahlen Ihrer Division erhöhte sich 2015 die Zahl der Vollzeitstellen um 1000. Warum ist die CS so ineffizient?

Die gesamte Branche hat ein Effizienzproblem. Deshalb gaben seit 2010 in der Schweiz jährlich 10 Banken auf oder liessen sich übernehmen. Um die stetig steigende Regulierung bewältigen zu können, brauchen die Banken zusätzliches Personal. Und für die IT geben wir dieses Jahr mehr als 200 Millionen Franken aus. Damit optimieren wir unsere Prozesse und investieren in innovative Dienstleistungen. Heute werden 99 Prozent aller Online-Banking-Zahlungen vollständig elektronisch ausgeführt, ohne dass ein Angestellter involviert ist.

Dank der Digitalisierung senken Sie also auch die Kosten?

Genau. Zunächst haben wir investiert. Die Früchte können wir nun langsam ernten. Unsere papierorientierte Administration wandelt sich in eine digitale. Daher bauen wir auch Stellen ab.

Wegen der digitalen Möglichkeiten sind die Kunden auch weniger darauf angewiesen, eine Filiale aufsuchen zu müssen. Führt das – wie bei der Konkurrenz –zu Schliessungen?

Für die Vermögensverwaltung, aber auch für Geschäfte mit Firmen und Pensionskassen braucht es die lokale Nähe zum Kunden. Dafür benötigen wir Geschäftsstellen. Gewisse bauen wir aber zu Beraterfilialen ohne Schalterhalle um. Zudem schauen wir an, ob, angesichts unseres Angebots an digitalen Dienstleistungen, die Nachfrage nach Schaltergeschäften nach wie vor ein Netz von 150 Filialen rechtfertigt. Ich gehe davon aus, dass wir in den nächsten zwei Jahren rund ein Dutzend Filialen schliessen, aber auch ein paar wenige neue eröffnen werden.

Doppelspurig fahren Sie im Aargau, wo auch Ihre Tochter, die Neue Aargauer Bank, tätig ist. Ist geplant, die NAB in die Schweizer Einheit zu integrieren?

Die NAB bleibt die NAB. Das haben wir analysiert. Eine Integration ist kein Thema. Die Marke ist phänomenal; die Führungscrew und die Mitarbeiter machen einen tollen Job.

Ist das, was Sie in der Schweizer Einheit planen, nun eher ein Konsolidierungs- oder doch ein Wachstumsprojekt?

Wir fahren eine Wachstumsstrategie. In allen unseren Geschäftsbereichen haben wir Initiativen definiert, um Marktanteile zu gewinnen. Daher erhöhen wir nicht nur die Zahl der Vermögens-, sondern auch der Firmenberater, um unser Angebot für Unternehmer zu verstärken.

In der Vermögensverwaltung und im Firmenkundengeschäft wollen viele höhere Erträge erzielen. Die Summe der Wachstumspläne übersteigt aber das Marktpotenzial. Warum zählen Sie zu den Gewinnern?

Die Voraussetzungen dafür sind gegeben. Wir sind in der Schweiz in allen von uns betriebenen Geschäften die Nummer 1 oder 2. Wir haben gute Systeme und gut ausgebildete Leute. Daher wollen uns viele den Nachwuchs abwerben. Und wir können Kunden sämtliche Dienstleistungen aus einer Hand anbieten. Viele Privatbanken haben die Möglichkeit nicht, Kredite zu vergeben.

Reicht das aus, um im Verdrängungskampf zu bestehen?

Der Konkurrenzkampf ist hart. Wenn alle ihre Geschäftspläne zusammenzählen würden, müsste der Markt um 15 Prozent wachsen. Das tut er nicht. Also werden die einen Marktanteile verlieren und die anderen gewinnen. Wir wollen erfolgreich sein, indem wir auf unsere Stärken bauen. Nun müssen wir liefern. Bessere Finanzmärkte würden natürlich helfen. Momentan sind viele Privatkunden verunsichert und tätigen weniger Transaktionen. Wegen der Negativzinsen verdienen wir zwar anständig Geld auf der Kreditseite. Aber bei den Spargeldern legen wir drauf.

Verrechnen Sie Ihren Kunden also demnächst Negativzinsen?

Momentan ist das bei Privatkunden kein Thema. Aber wir müssen den Markt genau beobachten.