SPORTHANDEL: «Wir wissen, was wir an der Schweiz haben»

Am 1. April ist Franz Julen seit 15 Jahren CEO von Intersport. Im Interview erklärt er, weshalb er kein Sesselkleber ist und weshalb ein Wegzug aus der Schweiz kein Thema ist.

Interview Dominik Buholzer
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Franz Julen: «Ein erfolgreiches Land mit einer starken Wirtschaft hat eine harte Währung.» (Bild: Lunax/Marco Zanoni)

Franz Julen: «Ein erfolgreiches Land mit einer starken Wirtschaft hat eine harte Währung.» (Bild: Lunax/Marco Zanoni)

Interview Dominik Buholzer

Gratulation, Herr Julen, Sie sind seit 15 Jahren CEO von Intersport, dem weltgrössten Sportartikelhändler. Wie fühlt man sich da?

Franz Julen: In der heutigen, schnell­lebigen Zeit empfinde ich hierfür einen gewissen Stolz. Prinzipien wie Kontinuität, Konsequenz und Beharrlichkeit passen zu meinem Wesen, auch wenn sie in der heutigen Zeit vielleicht nicht mehr so hoch im Kurs sind.

In der heutigen Zeit nehmen die meisten CEOs bereits viel früher den Hut. Mit Verlaub: Sind Sie ein Sesselkleber?

Julen: Das mag vielleicht so den Anschein machen. Aber das täuscht. Intersport machte in den vergangenen Jahren eine erfolgreiche Entwicklung durch. Seit ich CEO wurde, kamen fast 50 neue Märkte und Kulturen hinzu. Mit der Digitalisierung verändert sich das Konsumentenverhalten. Das macht meine Arbeit unglaublich spannend. Leidenschaft und Motivation sind noch wie am ersten Tag. Doch irgendwann kommt auch für mich der Zeitpunkt abzutreten.

Und wann ist das?

Julen: Ich habe im Jahr 2012 einen Sechsjahresvertrag abgeschlossen. Ich werde 2018 insgesamt 20 Jahre bei Intersport sein, 18 Jahre davon als CEO. Dann ist es Zeit für mich, dass ich jüngeren Kräften Platz mache.

Steht schon fest, was Sie danach machen?

Julen: Bis dann kann noch viel passieren. Ich bin derzeit wöchentlich zwei bis drei Tage im Ausland. Ich werde es geniessen, wenn ich wieder mehr Zeit mit meiner Frau verbringen darf, die in den letzten Jahren immer wieder zurückstehen musste. Dann werde ich bestimmt noch das eine oder andere Verwaltungsratsmandat wahrnehmen, aber sicherlich nicht mehr als CEO tätig sein.

Intersport ist nach wie vor ein genossenschaftliches Unternehmen. Ist dies ein Vorteil heutzutage?

Julen: Jedes Gesellschaftsmodell hat seine Vor- und Nachteile. Für Intersport sind langfristiges, nachhaltiges Denken und Handeln wichtiger als kurzfristige Gewinn­maximierung. Deshalb ist das Genossenschaftsmodell genau richtig. Vor der ­Finanzkrise wurden derartige Geschäftsprinzipien eher belächelt. Heute sehen dies viele ein wenig anders.

Hat man Intersport früher weniger ernst genommen?

Julen: Ja, weil Intersport damals ein tradi­tioneller Einkaufsverband war. Intersport hat in den vergangenen 15 bis 20 Jahren einen grossen Wandel durchgemacht. Wir sind heute eine moderne, globale Franchising-Einzelhandelsgruppe. Wir haben uns Respekt verschafft.

Wären Sie auch so lange bei Intersport geblieben, wenn das Unternehmen an der Börse notiert wäre?

Julen: Ich glaube schon, obwohl ich mit dieser kurzfristigen Denkweise nicht viel anfangen kann. Wenn ein CEO bei einer börsennotierten Firma keinen Erfolg mehr hat, muss den Investoren und Aktionären ein neues Gesicht präsentiert werden.

Man sagt, Sie pflegen einen sehr kollegialen Führungsstil: Sie sind mit ihren Mitarbeitern per du, eine Krawatte legen Sie nicht gerne an ...

Julen: ... und jetzt werden Sie sicherlich noch hinzufügen, dass ich mit meinen Mitarbeitern joggen gehe, am Mittag zusammen mit ihnen in der Kantine das Essen einnehme.

Genau – oder stimmt das nicht?

Julen: Doch, doch, das ist alles korrekt. Hohe Erwartungshaltung gepaart mit Respekt, Vertrauen, Konsequenz und Anstand charakterisiert meinen kollegialen Führungsstil.

Zahlt sich dies aus?

Julen: Ich denke schon, insbesondere, was die Motivation der Mitarbeiter anbelangt. Zudem verzeichnen wir nur wenige Wechsel. Über 50 Prozent unserer Belegschaft ist seit mindestens fünf Jahren bei uns – und dies bei einem Durchschnittsalter von 35 Jahren. In der Geschäftsleitung sind wir gar seit 15 Jahren das gleiche Team.

Ist man da in der Geschäftsleitung noch offen für Neues?

Julen: Wir sind unterschiedliche Charaktere, sehr ehrlich und kritisch zueinander, stellen immer wieder Dinge in Frage, passen uns ständig den neuen Gegebenheiten an.

Bleiben wir bei den Zahlen: Intersport schrieb in den vergangenen 15 Jahren 14-mal hintereinander Umsatzrekord. Eine Glückssträhne?

Julen: Glück spielte sicherlich auch eine gewisse Rolle. Aber wir arbeiten auch hart dafür. Dank des Franchisings sind wir sehr nah bei den Kunden und können besser auf regionale Befindlichkeiten eingehen. Daneben profitieren wir davon, dass Sport zu einem Lifestyle-Faktor geworden ist. Die Menschen wollen sich bewegen. Wir investieren viel in die Marke Intersport und haben früh eine aggressive Expansionsstrategie vorangetrieben.

Sie haben in den vergangenen Jahren stets neue Länder erschlossen. Heute sind Sie in 67 aktiv. Ist das Potenzial ausgeschöpft?

Julen: Der Expansionskurs geht weiter. Als Nächstes stehen bei Intersport Filialeröffnungen in Algerien, Indonesien, auf den Philippinen und in Nordchina auf dem Programm. Bei der 2012 akquirierten Sportschuhkette «The Athlete’s Foot» ­werden wir in Bolivien, Holland, Griechenland, in der Türkei und in Dänemark Fuss fassen. Grosse Teile von Mittel- und Südamerika liegen noch brach.

Nun hat die Schweizerische Nationalbank am 15. Januar den Euromindestkurs aufgehoben. Ist es jetzt vorbei mit den Umsatzrekorden?

Julen: Solange der Schweizer Franken gegenüber dem Euro so stark bleibt, sind weitere Rekorde in Schweizer Franken kaum mehr möglich. In Euro und lokalen Währungen werden wir weiter wachsen.

Wie haben sich die Geschäfte seit dem Entscheid der SNB entwickelt?

Julen: In der Schweiz erzielen wir lediglich 3 Prozent unseres Umsatzes. Für die Intersport Schweiz ist das sicher ein Problem und noch mehr für die Intersport International. 70 Prozent unseres Einkommens erzielen wir in Euro, den Rest in US-Dollar. Die Kosten fallen grösstenteils in Schweizer Franken an, und wir bilanzieren in Schweizer Franken. Die Lage ist sicherlich nicht einfach. Aber Schnellschüsse sind nicht unser Ding. Für die Gruppe als Ganzes ist der SNB-Entscheid nicht dramatisch.

Wo liegt die Schmerzgrenze?

Julen: Einen Eurokurs von 1.20 Franken verkrafteten wir ohne einschneidende Massnahmen. Ideal wäre ein Kurs von 1.30 bis 1.35.

Ist es ein Thema, dass Intersport seinen Sitz ins Ausland verlegt? Wieso?

Julen: Ein erfolgreiches Land mit einer starken Wirtschaft hat eine harte Währung. Wir sind dabei, Massnahmen zu verabschieden, aber eine Verlegung des Sitzes ins Ausland kommt nicht in Frage. Wir wissen, was wir an der Schweiz haben. Das politische System, die Lebensqualität, die Sicherheit und das Ausbildungssystem – all dies spricht klar für einen Verbleib.

Fussball ist ein ganz wichtiger Bestandteil von Intersport. Die Fifa hat die WM in Katar in den Winter verlegt. Ein guter Entscheid?

Julen: Der Entscheid ist jedenfalls nicht überraschend. Wieso soll die WM immer nur dann stattfinden, wenn auf der Nordhalbkugel Sommer und auf der Südhalbkugel Winter ist? Ich finde es berechtigt, dass man dies ändert. Ob Katar allerdings der richtige Ort dafür ist, darüber kann man geteilter Meinung sein.

Für Sie hat die Fifa einen Fehlentscheid gefällt?

Julen: Es liegt nicht an mir, dies zu beurteilen. Fifa-Boss Sepp Blatter hat ja selbst gesagt, dass er nicht für Katar gestimmt hat.

Ist es auch für Ihr Geschäft ein schlechter Entscheid?

Julen: Während einer WM boomt das Geschäft mit Mannschaftsleibchen und Fanartikeln. Dies werden wir bei der WM in Katar spüren. Es gibt weniger Public-Viewing-Zonen usw.

Wie wollen Sie reagieren?

Julen: Wir müssen die Produkte anpassen. Wir entwerfen Jacken in den Farben der Nationalmannschaften, produzieren dickere Schals und Mützen und vieles mehr für die Winter-WM. Es wird auch nach 15 Jahren nicht langweilig.