STRATEGIE: Die Erblast des neuen Nestlé-Chefs

Die alte Wachstumsformel beim weltgrössten Nahrungsmittelkonzern stimmt schon seit Jahren nicht mehr. Der neue CEO Ulf Schneider könnte sie jetzt kippen.

Daniel Zulauf
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Néstle-CEO Ulf Schneider. (Bild: PD)

Néstle-CEO Ulf Schneider. (Bild: PD)

Daniel Zulauf

daniel.zulauf@luzernerzeitung.ch

«Buy and hold», kaufen und halten. Böse Zungen sagen, dies sei die Anlagestrategie der Dino­saurier. Doch zweifellos war es eine Erfolgsstrategie in Zeiten, in denen die Aktienmärkte – ab­gesehen von einigen mehr oder weniger abrupten Unterbrechungen – nur eine Richtung kannten: aufwärts. Die goldene Zeit der Aktienmärkte dauerte generös gerechnet rund 35 Jahre und ging im Jahr 2008 zu Ende.

Als Inbegriff einer zuverlässigen Buy-and-hold-Anlage galten während Jahrzehnten die Nestlé-Aktien. Die langfristige Börsenperformance des Nahrungsmittel­multis, der im vergangenen Jahr seinen 150. Geburtstag beging, gleicht in der Tat der Spur eines schwerfälligen Tankers. Über ­einen Zeitraum von 20 Jahren ­haben sich die Nestlé-Titel um deutlich mehr als 200 Prozent verteuert. Der Swiss-Market-Index (SMI) schaffte in der gleichen Zeit einen Anstieg von gerade mal gut 30 Prozent. Der Euro-Stoxx-50-Index steht sogar im Minus. Das gleiche Bild über 15 Jahre: Nestlé +120 Prozent, SMI +7 Prozent, Euro-Stoxx-50 –30 Prozent – und über 10 Jahre: Nestlé +67 Prozent, SMI –7 Prozent, Euro-Stoxx-50 –20 Prozent.

Stagnation seit 2012

Für diese durchaus spektakuläre Entwicklung gibt es handfeste Gründe. Nestlé wird am 16. Februar einen Umsatz von rund 90 Milliarden Franken ausweisen. Das wären 30 Milliarden Franken mehr als vor zwanzig Jahren. Noch deutlich stärker hat in der gleichen Zeit der Gewinn zugenommen: von 3,6 Milliarden auf erwartete 10,5 Milliarden Franken im Jahr 2016. Seit fünf Jahren scheint der Tanker aber stillzustehen. Im Vergleich zum Jahr 2012 stagniert das Unternehmen sowohl in puncto Umsatz als auch in puncto Gewinn.

Hat das Nestlé-Modell damit ausgedient? Jean-Philippe Bertschy, Finanzanalyst bei der Bank Vontobel, wünscht sich, dass der neue Konzernchef Ulf Mark Schneider die Frage demnächst positiv beantworten wird. Es sei an der Zeit, einen neuen Leistungsmassstab zu entwickeln, meint Bertschy. «Das Nestlé-­Modell spukt weiter in den Köpfen vieler Investoren herum und hat immer noch ein erhebliches Potenzial für Enttäuschungen.»

Erstaunlich ist das nicht, denn in der Wachstumsformel zelebriert Nestlé seit zwei Jahrzehnten das eigene Selbstverständnis von Überlegenheit. Dem früheren Nestlé-Chef und langjährigen Verwaltungsratspräsidenten Peter Brabeck war 1996 die Idee gekommen, den «Nestlé Spirit» in der kürzestmöglichen Form einer arithmetischen Gleichung zu Papier zu bringen. Die Gleichung lautet seit ihrer Erfindung unverändert wie folgt: Der Umsatz von morgen entspricht dem Umsatz von heute multipliziert mit 1,05 bis 1,06.

Hochgerechnet auf einen längeren Zeitabschnitt beschreibt die Gleichung nichts ­anderes als eine exponentielle Wachstumskurve, wie es zum Beispiel auch die Zinseszinsformel tut. Zwar werden Wechselkurseffekte und Veränderungen im Geschäftsportfolio durch Akquisitionen und Desinvestitionen nicht mitgerechnet, doch ein organisches Wachstum von 5 bis 6 Prozent im Jahr bleibt auch für Nestlé ein ehrgeiziges Ziel. Zumal in einer Welt, in der das Wirtschaftswachstum in den vergangen 20 Jahren nur einmal über 5 Prozent hinausgekommen und nach den aktuellen Schätzungen des Internationalen Währungsfonds auch in den nächsten zwei Jahren nicht über 3,6 Prozent ­hinauskommen wird.

Angesprochen auf das wiederholt verpasste Leistungsziel sagte Brabeck im Sommer 2015 in einem Interview: «Wir haben nichts zu revidieren. Ich stellte dieses Modell 1996 auf und habe es für drei Jahre proklamiert. Nun halten wir seit bald 20 Jahren dran fest. Es ist auch in Zukunft Teil unseres Geschäftsmodells.» Sechs Monate später doppelte Paul Bulcke, der damalige CEO und Nachfolger Brabecks im Verwaltungsratspräsidium, nach: «Würden wir das Ziel nach unten anpassen, dann würden wir uns sicherlich auch nach unten bewegen.»

Wahl des CEO bricht mit der Tradition

Übertrieben ehrgeizige Ziele können kontraproduktiv wirken, heisst es in der Management­lehre. Das weiss selbstredend auch Ulf Schneider, der seit Anfang Januar in Vevey das Zepter führt. Der Deutsche dürfte dem Verwaltungsrat längst mitgeteilt haben, anhand welcher Kriterien er seine Leistung künftig gemessen sehen möchte. Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass das Modell beerdigt wird. Immerhin ist Schneider der erste Nestlé-Chef seit 94 Jahren, der nicht im eigenen Unternehmen gross geworden ist. Als CEO bei der deutschen Gesundheitsgruppe Fresenius hatte sich Schneider zwar den Ruf eines dynamischen Wachstumsmanagers erworben, der auch keine Angst vor Akquisitionen hat. Gleichzeitig aber lernte man Schneider als Manager kennen, der lieber konservative Prognosen nach aussen trägt und seine Anspruchsgruppen dementsprechend selten enttäuschen musste.

So gesehen scheint Schneider also genau der Richtige zu sein, um das in die Jahre gekommene Nestlé-Modell zu beerdigen. Er könnte es durch eine konventionelle, bewegliche Zielgrösse ersetzen, die sich an den Leistungen der Konkurrenz ausrichtet. Doch so einfach die Auswechslung einer Leistungsmessgrösse auch aussehen mag, im Fall des Nestlé-Modells könnten die Folgen ­weit reichend sein. Ohne eigenes, die Konkurrenz ­ignorierendes, Wachstumsmodell fällt Nestlé ein Stück weit ­zurück ins Feld der ganz gewöhnlichen Lebensmittelkonzerne. Brabeck hatte seine ganze Energie darauf verwendet, den Konzern auf eine eigene Spur zu ­bringen. Der Österreicher positionierte den Kaffee- und Schokoladegiganten als «Nutrition, Health und Wellness Company», eine einzigartige Mischung zwischen Lebensmittelbetrieb und Pharma, die auch bei den Investoren entsprechende Erwartungen erzeugt.

Schneider könnte deshalb auch versuchen, das Nestlé-Modell zu verteidigen und Massnahmen einzuleiten, damit es künftig auch wieder zuverlässig erreicht werden kann. Manchen Finanzanalysten schweben Desinvestitionen von Geschäftsbereichen vor, die das Leistungsniveau des Konzerns in den vergangenen ­Jahren nach unten gezogen haben: Schokoladenkonfekte und Fleischwaren zum Beispiel. Doch auch Desinvestitionen kollidieren mit dem Selbstverständnis von Nestlé. Besser dürfte dem Nestlé-Verwaltungsrat deshalb eine Akquisitionsstrategie gefallen, die den Konzern rasch in die Nähe der 100-Milliarden-Umsatzmarke bringen könnte. Man darf gespannt sein,wie Schneider dieses Dilemma auflösen will.