Roche-Erben: «Was gut für das Unternehmen ist, ist gut für die Familie»

Die Roche-Erben André Hoffmann und Jörg Duschmalé äussern sich exklusiv zum Einbezug der fünften Generation in den Aktionärs-Pool. Die beiden Familien Hoffmann und Oeri sind mit je einem Sitz im Verwaltungsrat vertreten, eine operative Rolle im Pharmakonzern streben sie jedoch nicht an.

Andreas Möckli und Roman Schenkel
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André Hoffmann (61) vertritt seine Familie im Verwaltungsrat von Roche, Jörg Duschmalé (35) wird im nächsten Jahr auf seinen Onkel Andreas Oeri folgen.

André Hoffmann (61) vertritt seine Familie im Verwaltungsrat von Roche, Jörg Duschmalé (35) wird im nächsten Jahr auf seinen Onkel Andreas Oeri folgen.

Severin Bigler, MAN

Wir treffen André Hoffmann und Jörg Duschmalé in einem Design-Hotel in Basel. Diese Woche gaben die beiden Erben-Familien bekannt, dass die fünfte Generation nun auch auf Seiten der Familie Hoffmann im Familien-Pool vertreten ist. Mit diesem Pool haben die Erben ihre Aktien gebündelt, mit denen sie die mit einer Stimmenmehrheit von 45 Prozent die Geschicke des Pharmakonzerns bestimmten. Weitere 5 Prozent hält Maja Oeri, die aber nicht Teil des Pools ist. Während Hoffmann seinen ­Familienzweig im Verwaltungsrat von Roche als Vizepräsident vertritt, wird Duschmalé im nächsten Jahr als Nachfolger seines Onkels Andreas Oeri ins Gremium nachrücken und damit den Oeri-Zweig vertreten.

Die Einbindung der fünften Generation war von langer Hand vorbereitet. Wie gross ist nun die Erleichterung, dass dies nun auch formell geschehen ist?

André Hoffmann: Wir haben uns immer als langfristig orientierte Aktionäre positioniert. Wir haben intensiv darüber diskutiert und haben die Einbindung der fünften Generation nun planmässig umgesetzt. Es ist eine Freude zu sehen, dass sich die fünfte Generation genauso für das Unternehmen interessiert wie die Generationen davor.

Jörg Duschmalé: Ich kann das nur unterstreichen. Mein Bruder und ich sind seit zehn Jahren im Aktionärspool vertreten. Es ist grossartig, dass nun auch die fünfte Generation des anderen Familienzweigs im Pool vertreten ist.

Gab es je Überlegungen, die Bindung der Familie mit dem Unternehmen aufzulösen?

Hoffmann: Jede Überlegung sollte immer eine Alternative beinhalten. Aber diese Überlegung hat wirklich nicht sehr lange gedauert.

Wieso war es gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, um die fünfte Generation einzubinden?

Hoffmann: Vielleicht wäre es vor zwei Jahren ein guter Zeitpunkt gewesen, vielleicht aber auch erst in zwei Jahren. Die fünfte Generation meiner Familie ist zwischen 20 und 30 Jahre alt, das erscheint mir ein vernünftiger Zeithorizont zu sein.

Wie war das für Sie damals, Herr Duschmalé, als Sie Teil des Pools wurden?

Duschmalé: Ich glaube, das war vor zehn Jahren im vergleichbaren Alter ein guter Zeitpunkt. Ich war damals noch nicht so eine gefestigte Persönlichkeit, wie ich das jetzt bin. Aber es war sicher ein guter Moment, damit zu beginnen, Verantwortung zu übernehmen.

Können Sie den neuen Mitgliedern Tipps geben?

Duschmalé: Es hilft sicher, dass mein Bruder und ich bereits dabei sind. Wir können sicher aus einem anderem Blickwinkel den einen oder anderen Tipp geben. Aber so viele Ratschläge sind gar nicht nötig.

Die beiden Familienzweige sind relativ weit entfernt voneinander, allein geografisch. Sehen Sie sich, Herr Hoffmann, als jene Person, welche die Familien zusammenhält.

Hoffmann: Ich wurde von den beiden Stämmen als Sprecher der Familien im Aktionärspool gewählt. Es ist meine Aufgabe, mich zu äussern und in der Familie ein gemeinsames Denken zu entwickeln. Ich mache das gerne. Mit einer solch tollen Firma ist es einfach, für Begeisterung zu sorgen.

Wie entwickeln Sie dieses gemeinsame Denken?

Hoffmann: Wir müssen so oft wie möglich miteinander reden, uns treffen und gemeinsam Sachen unternehmen. Wir müssen im Interesse des Unternehmens überlegen, wie wir etwas unterstützen können. Unsere Devise heisst: Was gut für die Firma ist, ist gut für die Familie. Das Gegenteil ist jedoch nicht unbedingt richtig.

Besuchen Sie auch zusammen Firmenstandorte?

Hoffmann: Wir haben verschiedene Programme aufgebaut. Wir sprechen einerseits unter uns, von Zeit zu Zeit unternehmen aber auch wir einen Firmenbesuch. Eine gewisse Nähe zur Firma ist natürlich wichtig.

Sie, Herr Duschmalé, haben drei Jahre in der Forschung von Roche gearbeitet.

Duschmalé: Das war eine wunderbare Zeit, auch als Forscher. Es hat mir sehr viel Spass gemacht.

Waren Sie hier in Basel tätig?

Duschmalé: Ja, ich arbeitete grösstenteils hier in Basel als Chemiker im Labor.

Herr Duschmalé, auf Seiten der Familie Oeri sind nur Ihr Bruder und Sie im Aktionärspool. Wie haben Sie ausgemacht, wer von Ihnen die Familie im Verwaltungsrat vertritt?

Duschmalé: Wir haben uns das seriös überlegt. Wir haben uns viel getroffen und intensive Gespräche geführt. Wir haben uns angeschaut, was das Amt bedeutet und mit sich bringt. Schliesslich haben wir uns damit auseinandergesetzt, was die Aufgabe für jeden von uns bedeutet. Im Laufe dieses Prozesses hat sich mein Bruder entschieden, seinen Anspruch zurückziehen. Er hat mir damit ermöglicht, dass ich das Verwaltungsratsmandat übernehmen kann. Er selbst verfolgt andere berufliche Ziele. Wir haben uns das nicht leicht gemacht.

Wie verstehen Sie Ihre Rolle im Verwaltungsrat als Vertreter der Familie?

Duschmalé: Es ist noch etwas früh, meine Rolle bereits jetzt genau zu definieren. Ich benötige sicher noch etwas Zeit, um mir das anzusehen und zu lernen.

Und Sie Herr Hoffmann werden quasi als Götti von Herrn Duschmalé fungieren?

Hoffmann: Ich bin ja schon Dein Onkel. Aber wenn Du das möchtest, gern.

Duschmalé: Ich finde es eine gute Situation, dass es generationsbedingt eine Überschneidung gibt und wir nun zusammen im Gremium sind. Das gibt mir die Möglichkeit, auch von Dir zu profitieren.

Gibt es schon Überlegungen, wer auf Sie nachfolgt, Herr Hoffmann?

Hoffmann: Ich bin rund zehn Jahre jünger als Andreas Oeri, der nun im nächsten Jahr den Verwaltungsrat verlassen wird. Ich habe meinen Kindern gesagt, dass ich nicht sobald zurücktrete. Wir haben noch Zeit. Mein Stief-Grossvater Paul Sacher war 90 Jahre alt, als er zurücktrat (lacht). Wir haben da eine gewisse Freiheit als Familie. Diese werden wir auch nutzen. Das ist ein Vorteil einer familiengeführten Firma im Gegensatz zu einem Unternehmen mit einem breit gestreuten Aktionariat.

Herr Duschmalé, Sie sagten, Roche sei seit früher Kindheit stets präsent. Wie müssen wir uns das vorstellen? War Roche häufiges Thema am Familientisch?

Duschmalé: Das war so, aber auch immer sehr altersgerecht. Es war nicht so, dass wir bereits als Fünfjährige mit Kennzahlen bombardiert worden wären. Aber Roche war stets präsent, worüber wir auch regelmässig gesprochen haben. Dies langfristige Verbundenheit mit der Firma bekam ich von klein auf immer vorgelebt.

Haben Sie sich je unter Druck gesetzt gefühlt, eine bestimmte Rolle im Gefüge zu übernehmen?

Duschmalé: Ich fühlte mich nie unter Druck gesetzt, einen Schritt zu machen. Natürlich hat Roche vieles beeinflusst, etwa was die Berufswahl anbelangt. So wurde ich als Teenager von einem Roche-Mitarbeiter darauf aufmerksam gemacht, dass ich Chemie studieren könnte. Nach der Matura konnte ich bei einem tollen Roche-Chemiker ein Praktikum absolvieren. Und so hat sich der Entscheid gefestigt, Chemiker zu werden. Es gab somit stets eine gegenseitige Befruchtung. Roche hat in meinen Lebensentscheiden immer wieder eine Rolle gespielt, aber unter Druck gesetzt fühlte ich mich nie.

Mit einem Schlag kommen sieben Vertreter der fünften Generation in den Aktionärs-Pool. Wie müssen wir uns das Verhältnis zu Ihren Cousinen und Cousins vorstellen?

Duschmalé: Wir sind sicher nicht so nahe aufgewachsen wie Geschwister. Wir sind uns daher sicher nicht so nahe, wie das vielleicht bei früheren Generationen der Fall war. Wir sind uns dessen sehr bewusst und gehen das sehr sorgfältig an, in dem wir die Beziehungspflege nicht zu kurz kommen lassen. Deshalb treffen wir uns regelmässig.

Sie beide sind Teil der zweitreichsten Familie in der Schweiz. Welche Bedeutung hat Geld für Sie?

Hoffmann: Wir sind in dieser Lage, weil die Firma Erfolg hat und weil wir als Familie langfristig in das Unternehmen investiert haben. Unser Vermögen besteht im Wesentlichen aus dem Anteil an Roche und ist daher nicht einfach frei verfügbar. Würden wir in einer rein kapitalistischen Logik denken, würden wir die Aktien sofort verkaufen und das Geld möglichst breit anlegen. Wir haben es aber im Unternehmen belassen. Damit dient unser Vermögen nicht nur uns. Heute arbeiten rund 94000 Angestellte für Roche. Ich fühle mich nicht als Investor für mich selbst. Ich sehe mich als jemand, der die Firma für die nächste Generation vorbereitet.

Duschmalé: Ich sehe das sehr ähnlich, die Aktien geben uns die Möglichkeit, die Firma zu beeinflussen. Der Wert des Aktienpakets spielt für mich nicht so eine grosse Rolle, er wäre nur relevant, wenn wir verkaufen würden.

Herr Duschmalé, Roche investiert derzeit grosse Summe in das Areal in Basel. Wie stark sind Sie mit der Region Basel verbunden?

Duschmalé: Ich bin hier aufgewachsen und mit Herz und Seele Basler.

Aus Ihrer Sicht wird Basel also weiterhin eine wichtige Rolle im Konzern spielen?

Duschmalé: Für mich wäre das wichtig, nichts desto trotz muss das auch wirtschaftlich sinnvoll sein.

Hoffmann: Was Roche einzigartig macht, ist ihre Kultur. Diese Kultur versuchen wir zu verteidigen, das ist unsere Aufgabe als langfristiger Aktionär. Ein Teil dieser Kultur ist Basel. Ich bin zwar Ausland-Basler, aber ich weiss, dass es hier gewisse Dinge und Wertvorstellungen gibt, die man nirgendwo anders findet. Und dies findet man wiederum in der Kultur von Roche.

Herr Hoffmann, die beiden Familien haben sich bislang immer sehr zurückhaltend engagiert, nie eine operative Rolle gesucht oder mehr Sitze im Verwaltungsrat gefordert. Was sind die Gründe für die Zurückhaltung?

Hoffmann: Etwas zu tun, aber nicht darüber zu reden, ist typisch baslerisch. Die Vorstellung, dass wir hier ein Interview über etwas ziemlich Intimes geben, ist nicht einfach für uns, das ist keine selbstverständliche Sache. Mit einer global aufgestellten Firma und 94000 Mitarbeitern sind wir aber einer gewissen Transparenz verpflichtet.

Gab es denn innerhalb der Familie Mitglieder, die unbedingt eine Rolle im Management übernehmen wollen?

Hoffmann: Mein Urgrossvater und mein Grossvater Emanuel Hoffmann sind beide jung gestorben. Seither war niemand mehr von der Familie in der Firma tätig. Wir sind damit sehr gut gefahren. Zu sagen, dass jemand aus einer Gruppe von 15 Leuten gut genug ist, um 94000 Mitarbeiter zu führen, wäre denkbar, aber vielleicht auch nicht.

Also wenn jemand das aus der fünften Generation unbedingt möchte, würde Sie das in der Familie diskutieren?

Hoffmann: Es wäre heutzutage schwierig, dass ein Familienmitglied im Management tätig ist. Die Firma ist sehr gross geworden und der Anspruch an die Qualität des Managements ist sehr hoch. Unsere Stärken liegen vielleicht eher auf anderen Gebieten. Also im Moment ist dies kein Thema.

Ihre Rolle ist es also Einfluss auf die Strategie zu nehmen und die richtigen Leute einzusetzen.

Hoffmann: Es gibt eine Art wie man ein Rocheianer ist. Diese Art hat sehr viel mit kulturellen Werten zu tun. Im Verwaltungsrat muss man eine gewisse Linie halten, eine gewisse Konstanz. Zum Beispiel würden wir nie eine Fusion anstreben oder eine Akquisition tätigen, die das Unternehmen schwächen würde. Es braucht eine gewisse Weitsicht, um neue Wege einzuschlagen.

Maja Oeri ist seit zehn Jahren nicht mehr im Aktionärspool, sie ist aber weiterhin mit 5 Prozent am Unternehmen beteiligt. Gibt es da einen regelmässigen Austausch?

Hoffmann: Auf geschäftlicher Ebene gibt es keinen Austausch zwischen den Familien. Aber natürlich, sie ist meine Cousine, sie ist seine Tante…

Duschmalé: … wir haben einen engen persönlichen Kontakt. Aber wir sprechen aus rechtlichen Gründen nicht über die Firma. Wir könnten sonst als Aktionärsgruppe betrachtet werden.

Die Kapitalstruktur von Roche ist speziell. Sie kontrollieren mit relativ wenig Kapital 50 Prozent der Stimmen. Wie gehen Sie mit Kritik daran um?

Hoffmann: Mit dieser Struktur stehen wir bei weitem nicht allein da. Diese Woche traten ja beispielsweise die beiden Google-Gründer aus dem Verwaltungsrat zurück. Sie halten 14 Prozent der Aktien, kommen aber auf die Mehrheit der Stimmrechte. Wir sitzen also ganz mit unserer Struktur gemütlich auf dem Stuhl. Wichtig zu verstehen ist, dass wir eine Mehrheit an den Aktien haben, die anderen Anteile sind Genussscheine, die kein Stimmrecht haben und welche – wie der Name sagt – auch nicht zur Kapitalbeschaffung, sondern anstelle von Bargelddividenden ausgeschüttet worden sind. Das ist eine historische Sache, die wir aber beibehalten wollen.

Haben Sie keine Angst vor einem Übernahmestreit wie beim Industrieunternehmen Sika?

Hoffmann: Rein technisch wäre ein solches Szenario denkbar. Aber wir vermeiden einen solchen Konflikt mit den Werten, die wir leben. Wir sind sehr eng mit dem Unternehmen verbunden, wir pflegen einen regelmässigen Austausch mit dem Management und wir binden die jüngere Generation ins Unternehmen ein. Dass die beiden Familien sich wie im Fall Sika vom Unternehmen entfernen, kann ich mir bei Roche nicht vorstellen.

Wie ist Ihre Meinung zum Sika-Fall?

Hoffmann: Ich bin ein leidenschaftlicher Verfechter von Familienunternehmen. Der Sika-Fall hat uns Familienunternehmen überhaupt nicht geholfen.

Und die Lehren daraus?

Hoffmann: Die Familie muss mit Bezug auf das Verhältnis zum Unternehmen kulturell auf einer Linie sein, sonst ist es extrem schwierig. Es geht letztlich um ein gemeinsames Grundverständnis.

Und gibt es ein gewisses Grundverständnis oder müssen Sie die Leute auch ein wenig darauf einschwören?

Hoffmann: Wenn es bei uns kein Grundverständnis gäbe, würde es nicht funktionieren. Wir müssen auf derselben Ebene denken – und wir tun das auch.

Aber es wird schon auch auf sachlicher Ebene gestritten?

Hoffmann: Ich bin jetzt seit 20 Jahren im Verwaltungsrat. In dieser Zeit hatten wir nie wirklich Probleme gehabt, wo wir in der Familie ganz unterschiedlicher Ansicht waren. Es gab nie eine Sitzung, an der wir uns nicht einig wurden. Aber das passiert nicht einfach so. Dafür muss man proaktiv aufeinander zugehen.

Das heisst, es gibt keine Mehrheitsentscheide, sondern immer einen Konsens bei Ihren Entscheiden?

Hoffmann: Wie wir unsere Entscheide im Pool treffen, werden wir hier nicht in der Öffentlichkeit bekannt geben. Dass während Sitzungen Streit ausbricht und dass herumgebrüllt wird, wie man es aus gewissen Fernsehserien kennt, das gibt es bei uns nicht. Aber klar: eine Einheit zu sein, wenn es der Firma gut geht, ist einfach. Die Frage ist, wie wird es sein, wenn es der Firma einmal nicht so gut geht. Ist dann die Familie immer noch so eng? Ich bin aber zuversichtlich, dass Roche weiter erfolgreich bleibt, gerade weil wir ein Familienunternehmen sind.

Und was denken Sie, wird die Familie auch bei Problemen eng sein?

Hoffmann: Ich glaube, dass es auch funktionieren würde, wenn es einmal schlechter geht. Man sagt ja, dass man seine Familie nur dann wirklich kennt, wenn es gilt, ein Erbe aufzuteilen. Das kennen unsere Familien aus eigener Erfahrung und bisher hat es geklappt.

Das Glück war schon, dass die fünfte Generation nicht viel grösser war als die vierte Generation.

Hoffmann: Natürlich. Eine kleinere Gruppe ist einfacher als eine grosse Gruppe. Es gibt Unternehmen, bei denen gibt es Hunderte Familienaktionäre.

Novartis hält seit vielen Jahr 33 Prozent an Roche. Die viel geforderte Fusion ist inzwischen vom Tisch. Seither hört man wenig von Novartis. Sind sie froh, einen Aktionär zu haben, der sich still verhält?

Hoffmann: Für uns macht es keinen grossen Unterschied, ob eine Firma 33 Prozent an Roche hält oder ob es viele verschiedene Einzelpersonen sind. Ich sehe darin keinen Vor- oder Nachteil.

Sie haben kürzlich in einem Interview gesagt, dass der Zweck einer Firma sei es, nicht nur Geld zu verdienen, sondern es sollen alle Anspruchsgruppen profitieren. Gleichzeitig macht ja Roche dank hohen Medikamentenpreisen einen hohen Gewinn. Man könnte sagen auch zu Lasten den hohen Kosten des Gesundheitssystems. Sehen Sie da keinen Widerspruch?

Hoffmann: Sie sehen einen, Ja?

Ja.

Hoffmann: Das Gesundheitssystem ist komplex. Es auf die Medikamentenpreise zu reduzieren, scheint mir zu einfach. Es ist komplizierter. Letztes Jahr gab es 127 Millionen Menschen, die ein Roche-Medikament genommen haben. Das ist schon eine Verantwortung gegenüber dem Gesundheitssystem und der Gesellschaft. Ich glaube, wir nehmen diese mit unseren Innovationen auch wahr. Unsere Preise werden nach verschiedenen Kriterien definiert und differenziert. Dabei nehmen wir Rücksicht auf die verschiedenen Gesundheits- und Sozialsysteme auf der Welt. Wir versuchen unsere Produkte auch in Ländern zugänglich zu machen, in denen es finanziell schlecht läuft. Ich finde, wir verhalten uns da fair. Ich habe keine Hemmungen.

Gibt es eine Vision, wo Sie Roche in zehn Jahren sehen?

Hoffmann: Wir müssen erfolgreich sein, damit wir in neue Forschungsideen investieren können. Ich glaube, dass Medikamente in zehn Jahren nicht mehr nur via Kapseln oder Injektionen zugeführt werden. Es wird etwas Anderes sein, weil die Digitalisierung derzeit alles ändert. Aber wenn wir am Ball bleiben wollen, müssen wir erfolgreich sein.

Duschmalé: Für mich ist das Wichtigste unter dem Strich, dass Roche in zehn Jahren auf nachhaltige Weise durch Wissenschaft einen Mehrwert für Patienten schafft.

Hoffmann: Deshalb unser Schwerpunkt auf Nachhaltigkeit. Wir wollen das nachhaltigste Pharmaunternehmen der Welt sein. Das können wir aber nur, wenn wir konstant in Innovationen investieren. Das meinte ich damit, dass eine Firma nicht nur auf eine Maximierung des Gewinns aus sein darf. Dann das ist kein langfristiges Denken. Wir müssen weiter vorausschauen. Ein neues Produkt ist für uns nicht in erster Linie ein Produkt, das uns Geld in die Kassen spülen soll, sondern eines, das Probleme von Patienten löst.

Aber Sie brauchen hohe Gewinne, um zu investieren zu können.

Hoffmann: Selbstverständlich. Die Kosten für Forschung und Entwicklung sind sehr hoch. Fehlt uns die Liquidität, können wir nicht investieren. Das wäre ein grosses Risiko für die Firma. Ich finde, dass es in der Diskussion um die hohen Kosten mehr Partnerschaft zwischen den Akteuren im Gesundheitswesen braucht. Dabei muss der Patient im Mittelpunkt stehen, dann wird man auch Lösungen finden. Für uns als Pharmafirma ist es entscheidend, dass die Patienten Zugang zu den Medikamenten zu haben, welche ihnen helfen. Wenn wir uns in der Diskussion um die hohen Kosten nur auf die Preise konzentrieren, dann haben wir keine Zukunft. Das ist nicht nachhaltig.

Ist diese Sicht bei allen Familienmitgliedern vorhanden?

Duschmalé: Auf jeden Fall. Dieser Grundgedanke der Nachhaltigkeit ist breit in der Familie verankert. Auch in der Hinsicht, dass die Familienmitglieder irgendwann ihre Anteile an ihre Nachkommen weitergeben wollen. Deshalb wollen wir, dass es der Firma gut geht.

Wie ist es, wenn jemand aus dem Pool austreten möchte?

Hoffmann: In jeder Gruppe muss es solche Gespräche geben können. Wir müssen für den Fall der Fälle auch eine gewisse Liquidität bereithalten. Aktuell ist das kein Thema. Warum? Weil wir gemeinsame Werte haben. Das Geld zu nehmen und wegzurennen, wäre nicht nachhaltig. Auch dass wir die fünfte Generation nun einbinden, ist darauf ausgerichtet. So können wir die Zukunft des Unternehmens besser mitgestalten.

Aber sie hätten ein Problem, wenn mehrere Aktionäre aussteigen wollten?

Hoffmann: Ja, natürlich. Das wäre nicht zu finanzieren. Wichtig ist, dass niemand dazu gezwungen wird, mitzumachen, zu bleiben oder zu gehen. Es muss für jedes Familienmitglied aber die Möglichkeit geben sich aktiv im Pool einzubringen, wenn er will. Dass uns das nun mit der Aufnahme der fünften Generation wieder gelungen ist, macht mir Freude.