WIRTSCHAFT: Fremde Manager bevorzugt

Der Ausländeranteil in Schweizer Chefetagen ist markant höher als in anderen Staaten. Für viele ­Firmen gibt es trotz Problemen kaum Alternativen zu den Managern aus dem Ausland.

Daniel Zulauf
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In der Schweiz gehören aus dem Ausland stammende Firmenchefs zum Alltag. Einer von ihnen ist Nestlé-CEO Paul Bulcke (Belgien). (Bild: Keystone / Gaetan Bally)

In der Schweiz gehören aus dem Ausland stammende Firmenchefs zum Alltag. Einer von ihnen ist Nestlé-CEO Paul Bulcke (Belgien). (Bild: Keystone / Gaetan Bally)

Daniel Zulauf

Ausländische Manager spielen in der Schweizer Unternehmenslandschaft eine zentrale Rolle, und sie sind im vergangenen Jahr noch wichtiger geworden. Das zeigt der aktuelle Schilling-Report des Zürcher Headhunters Guido Schilling mit eindrücklicher Wucht.

Der besondere Informationswert des Reports besteht unter anderem darin, dass er eine längere Zeitperiode abdeckt und eine grosse Grundgesamtheit aufweist. Schilling wertet seit zehn Jahren die Zusammensetzung der Führungsriegen in den nach Arbeitsplätzen 100 grössten Unternehmen des Landes aus. Gemäss der aktuellen Erhebung belief sich der Ausländeranteil in den Geschäftsleitungen dieser Firmen im Jahr 2015 auf 43 Prozent. Zwar bewegte sich der Anteil in den Jahren 2010 bis 2013 leicht über diesem Mittel, doch die Dynamik weist inzwischen wieder stark nach oben. Von zehn Managern, die 2015 frisch eingestellt wurden, waren sechs Ausländer. Das gleiche Verhältnis galt übrigens auch für die Verwaltungsräte.

Grosse Unterschiede zum Ausland

Ein etwas weniger repräsentativer aber dennoch aufschlussreicher Vergleich zwischen den grössten Börsenfirmen in Deutschland und der Schweiz zeigt auf: In den 30 Dax-Konzernen ist nur jedes vierte Geschäftsleitungsmitglied ein Ausländer, in den 20 SMI-Konzernen aber sind es fast zwei von dreien (siehe Grafik). Noch extremer sind die Unterschiede bei den Verwaltungsräten, die eigentlich die Eigentümerschaft repräsentieren sollten. Hierzulande sitzen im Mittel 64 Prozent Ausländer in diesen Gremien, in Deutschland sind es bloss 16 Prozent.

 

Bild: Grafik Oliver Marx

Bild: Grafik Oliver Marx

Gründe für diese Differenzen gibt es viele. Deutschland und andere grosse Länder hätte einen viel grösseren Pool an geeigneten Kandidaten, sagt Schilling. Auch ist die Schweiz im internationalen Vergleich ein «ökonomischer Powerzwerg», wie der frühere UBS-Präsident Peter Kurer an einem Journalistengespräch einmal treffend sagte. Oft fällt auch das Argument, dass viele der grössten Börsenfirmen der Schweiz längst nicht mehr in einheimischen Besitz stünden. Zuverlässige Untersuchungen dazu gibt es allerdings keine. Es gibt aber Schätzungen, nach denen der Anteil der Schweizer Aktionäre selbst an den hiesigen Grossunternehmen immer noch durchschnittlich bis zu 40 Prozent beträgt.

Hohe kulturelle Durchlässigkeit

Demnach würden die Besitzverhältnisse die hohen Ausländerquoten auf den Teppichetagen der helvetischen Wirtschaft nur ungenügend erklären. Jakob Baer, ehemaliger Chef der Beratungs- und Prüfgesellschaft KPMG und Multi-Verwaltungsrat, hat noch andere Erklärungen für das Phänomen: Die Entwicklung der Märkte zwinge die Firmen, ihre strategischen Prioritäten in anderen fernen Geografien zu setzen. «Manager, die sich an diesen Orten am besten auskennen, erlangen im Wettbewerb um Toppositionen natürlicherweise Vorteil», sagt der promovierte Jurist, der in seiner langen Laufbahn vielen praktischen Governance-Problemen begegnet ist. Zudem verweist Jakob Baer auf die traditionell hohe kulturelle Durchlässigkeit der Schweiz, die ihren Grund mitunter auch im Umstand hat, dass mindestens im deutschsprachigen Teil des Landes nur regionale Idiome gesprochen werden, die jenseits der Grenze kaum verstanden würden. «Der Reflex, die Sprache unserer Gäste und ausländischen Besucher anzunehmen, sitzt tief in uns drin», sagt Baer.

Ist der Zenit erreicht?

Nach Schillings Beurteilung haben die Grosskonzerne den Zenit punkto Internationalisierung der Geschäftsleitungen hinter sich – obschon die aktuelle Statistik auch eine andere Interpretation zulassen würde. Die Zuzüger der ersten Generation sind inzwischen schon zehn Jahre oder länger in der Schweiz. «Viele sind lokalisiert, gehen quasi als Schweizer durch», sagt Schilling, dessen Firma sich mit Geschäftsleitungs- und Verwaltungsratsergänzungen beschäftigt. Solche international erfahrene Manager sind attraktiv für mittelgrosse Unternehmen, die sich mit der Rekrutierung von Führungskräften im Ausland eher schwer tun. «Die Internationalisierung geht in die Breite», stellt Schilling fest.

Knacknuss in der Praxis

Die ersten Integrationsschritte neu ankommender Manager in der Schweiz verlaufen selten reibungslos. Die Erfahrung zeigt, dass das Fehlerrisiko bei «akklimatisierten» ausländischen Managern deutlich geringer ist. «Integrationsfähigkeit ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Die besten Werte erhält man hier mit internen Kandidaten. Ein externer Kandidat muss den Nachteil mit höherer Kompetenz ausgleichen können», erklärt Schilling. Was in der Theorie einfach tönt, ist in der Praxis oft eine Knacknuss. Fachliche Exzellenz, internationale Erfahrung und kulturelle Vielfalt sind zwar positiv, aber nur solange sie das qualitative Wertesystem eines Unternehmens nicht unterlaufen. Ein in sich schlüssiges Wertesystem vereinfacht die Abstimmung zwischen Aktionärs- und Managementinteressen.

Zerfällt dieses System, wird die in der Wirtschaftstheorie als «Prinzipal-Agent» dargestellte Beziehung zwischen Eigentümern und ihren Exekutivorgangen zum Problem. Um das Problem zu beherrschen, braucht es komplizierte Verträge. Es entstehen finanzielle und möglicherweise auch soziale Kosten, und letztlich befördert der Interessensgegensatz auch die Regulierung zwischen Aktionären, Verwaltungsrat und Management.

Solide Wertsysteme nötig

Der bekannte deutsche Unternehmensberater Bernd Venohr beschreibt in dem von ihm selber herausgegebenen «Lexikon der deutschen Weltmarktführer» quasi den Gegenentwurf zum angelsächsisch geprägten Managermodell, wie man es üblicherweise auch in den Publikumsgesellschaften der Schweiz antrifft. Es ist die «Unternehmensführung made in Germany», wie sie die zahlreichen familienbeherrschten mittelständischen Industrieunternehmen in Baden-Württemberg, Bayern und Nordrhein-Westfalen praktizieren und dabei Werte wie Unabhängigkeit und langfristige Existenzsicherung über die unmittelbare Maximierung des Aktionärswertes stellen. «Selbst wenn die Unternehmensführung durch externe Manager erfolgt, führt die dominierende Stellung der Eigentümerfamilien meist dazu, dass die langfristigen Inhaberinteressen gewahrt werden», schreibt Venohr in einem Aufsatz. Nicht gesagt wird in dem Satz allerdings, dass eine erfolgreiche Interessenwahrung auch Fähigkeiten auf Seiten der Eigentümer voraussetzt. Der russische Oligarch Viktor Vekselberg führt der Schweiz anhand der Industriefirmen Sulzer und Oerlikon gerade vor Augen, dass ein Hauptaktionär ebenso viel Schaden anrichten kann wie eine Horde gesichtsloser Investoren, die sich, wie im Fall Syngenta, nur von kurzfristigen Gewinnaussichten treiben lassen.

In allen Fällen hätten solide Wertesysteme und Manager mit starken Überzeugungen die Dinge in eine günstigere Richtung lenken können.

«Im Alltag manchmal kompliziert»

Lonza-Manager Arjen Vermeer (Belgien). (Bild: pd)

Lonza-Manager Arjen Vermeer (Belgien). (Bild: pd)

Management dz. Kulturelle Vielfalt in der Arbeit kann auch anstrengend sein, weiss der aus Belgien stammende Lonza-Manager Arjen Vermeer (Bild), aber die Anstrengung lohnt sich. «Ich mag die kulturelle Vielfalt, auch wenn sie im Alltag manchmal kompliziert sein kann», sagt Vermeer, der seit drei Jahren in Basel für Lonza arbeitet. «Die Komplexität fängt schon zwischen Belgiern und Niederländern an», sagt der gebürtige Holländer. «Wir unterscheiden uns darin, wie wir Geld ausgeben und wie wir reden. Und in Belgien selber stellen die kulturellen und sprachlichen Differenzen teilweise echte Kommunikationshindernisse dar.» Vielfalt sei für ihn schon in der Jugend in der Europäischen Schule Alltag gewesen. «Dort habe ich das Leben mit Menschen unterschiedlicher Herkunft schätzen gelernt», erzählt Vermeer. Vielleicht zeigt er deshalb wenig Angst davor, Klischees anzutippen: «Amerikaner haben oft einen selbstbewussten Auftritt, sie sind teils laut oder gar vorlaut, aber sie sind ungemein zielorientiert und motivierend. Den Chinesen merkt man rasch an, dass sie gelernt haben, das Kollektiv in den Vordergrund zu stellen.»

Politik spielt immer mit
Vermeer leitet ein internationales Team von Spezialisten, die sich um die Umsetzung sogenannter «Corporate Strategic Projects» kümmern. Dabei geht es zum Beispiel um Marktfokussierung, wo er jeweils auch eng mit den Lonza-Werken in Visp zusammenarbeitet. Dort lernte der Manager aus der Basler Zentrale eine Schweiz kennen, wie sie auch einheimische Städter bisweilen verkennen oder gar ignorieren: das Wallis, eine sogenannt «strukturschwache» Region, wo die politischen Befindlichkeiten für wirtschaftliche Belange besonders ausgeprägt sind. Vermeer sagt: «Wir arbeiten für eine internationale Firma, und unsere Entscheidungen sind markt- und rentabilitätsorientiert.» Doch der Manager weiss aus eigener Erfahrung, dass Standortentscheidungen selten allein nach streng ökonomischen Kriterien fallen.

Herausforderung für die Schweiz
Sind Schweizer Arbeitsplätze aufgrund des hohen Anteils ausländischer Manager stärker gefährdet? Eine falsche Fragestellung, findet Vermeer. Es sei ein generelles Phänomen in Europa, dass rein administrative und repetitive Arbeitsprozesse in Tieflohnländer verlegt werden, meint der Chemieingenieur. «Die Schweiz lebt schon viel länger mit dieser Herausforderung als andere Länder und ist deshalb auch weiter.» Dass die Zuwanderungsinitiative an der Urne erfolgreich war, ist dem Zuzüger nicht entgangen. «Offenbar gibt es eine Teilung der Schweiz in Ausländerfragen, aber in meinem Alltag spüre ich davon gar nichts, weder in Basel noch in Visp.»

In der Schweiz gehören aus dem Ausland stammende Firmenchefs zum Alltag. Einer von ihnen ist CS-Chef Tidjane Thiam (Elfenbeinküste). (Bild: Keystone / Gaetan Bally)

In der Schweiz gehören aus dem Ausland stammende Firmenchefs zum Alltag. Einer von ihnen ist CS-Chef Tidjane Thiam (Elfenbeinküste). (Bild: Keystone / Gaetan Bally)

In der Schweiz gehören aus dem Ausland stammende Firmenchefs zum Alltag. Einer von ihnen ist Adecco-CEO Alain Dehaze (Belgien). (Bild: Keystone / Gaetan Bally)

In der Schweiz gehören aus dem Ausland stammende Firmenchefs zum Alltag. Einer von ihnen ist Adecco-CEO Alain Dehaze (Belgien). (Bild: Keystone / Gaetan Bally)

In der Schweiz gehören aus dem Ausland stammende Firmenchefs zum Alltag. Einer von ihnen ist Novartis-Chef Joseph Jimenez (USA). (Bild: Keystone / Gaetan Bally)

In der Schweiz gehören aus dem Ausland stammende Firmenchefs zum Alltag. Einer von ihnen ist Novartis-Chef Joseph Jimenez (USA). (Bild: Keystone / Gaetan Bally)