Interview

Multiverwaltungsrätin Bernadette Koch: «Wissen, was richtig ist»

Müssen Verwaltungsräte auch Philosophen sein? Und was bedeutet Unternehmensethik in der heutigen Zeit? Multiverwaltungsrätin Bernadette Koch aus Oberkirch macht sich für mehr Reflexion stark.

Interview: Christopher Gilb
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Hier an der Universität Luzern absolviert Bernadette Koch (51) ihr Weiterbildungsstudium in Management und Philosophie.

Hier an der Universität Luzern absolviert Bernadette Koch (51) ihr Weiterbildungsstudium in Management und Philosophie.

Bild: Philipp Schmidli (22. November 2019)

25 Jahre lang war Bernadette Koch für das Wirtschaftsprüfungsunternehmen EY tätig. ­Zuletzt habe sie zunehmend das Gefühl gehabt, bei wichtigen Themen nur noch an der Oberfläche unterwegs zu sein. Vor einem Jahr, mit 50, entschied sich die Oberkircherin, etwas Neues zu starten, und wechselte in den strategischen Bereich. Heute ist sie Verwaltungsrätin der Geberit und der Mobimo AG, der Post sowie seit kurzem auch von Post­finance. Doch nicht nur das, sie begann auch den Weiterbildungsstudiengang Management und Philosophie an der Universität Luzern (siehe Box).

Wirtschaft und Philosophie – ist das kein Widerspruch?

Bernadette Koch: Möglicherweise erschliesst sich diese Kombination nicht automatisch. Aber in unserer schnelllebigen Zeit, in der sich das Umfeld der Unternehmen stetig verändert und rasch Entscheidungen getroffen werden müssen, ist es wichtig, Themen in einem grösseren Kontext zu reflektieren. Schliesslich sollen die Entscheidungen auch noch morgen Gültigkeit haben.

Konnten Sie schon konkret vom Gelernten profitieren?

Die Digitalisierung ist beispielsweise etwas, mit dem sich jeder Verwaltungsrat auseinandersetzt. Zu wenig wird aber teils über die Frage geredet, was ­diese mit unserer Gesellschaft macht. Die Arbeit bedeutet für viele nicht nur Geld verdienen zu können, sie beziehen auch ihren Selbstwert daraus. Diese Aspekte haben wir im Weiterbildungsstudium thematisiert.

Zahl der Teilnehmerinnen steigt

Der Weiterbildungsstudiengang Management und Philosophie an der Universität Luzern besteht in seiner heutigen Form seit 2009 und ist schweizweit einmalig. Die Teilnehmer, Führungskräfte aus Wirtschaft und Verwaltung, sollen lernen, präziser zu argumentieren, kritischer im Umgang mit (ungeprüften) Aussagen zu werden, die gesellschaftlichen und politischen Anforderungen an Führungskräfte besser einordnen zu können sowie die zahlreichen philosophischen Positionen zu kennen. In einer Zeit, in der die Ansprüche seitens Gesellschaft und Politik an Führungskräfte stark wachsen würden, sei die Kombination aus Management und Philosophie sehr wichtig, findet Studienleiterin Magdalena Hoffmann. Denn es werde von Führungskräften erwartet, eine Haltung auszubilden, deren Tätigkeit lasse aber kaum noch Zeit für die dafür nötige Reflexion. Das Interesse am Studiengang sei intakt und werde grösser. «Wir haben durchschnittlich etwa 15 Teilnehmende pro Kurs, mit steigender Tendenz», sagt Hoffmann. Die maximale Teilnehmerzahl ist 20. Erfreulich findet sie, dass auch immer mehr Frauen den Kurs besuchen würden. «Zunächst war die Teilnahme der Frauen gering, steigerte sich dann aber kontinuierlich. Jetzt haben wir ein Verhältnis von Frauen 
zu Männern, das zwischen einem Drittel und der Hälfte changiert», so Hoffmann. (cg)

Wie reagieren denn Kollegen aus der Wirtschaft auf Ihr Studium?

Teils fragen sie erst einmal, ob sie mich jetzt akustisch richtig verstanden haben: «Wirklich Philosophie?» Aber viele beneiden mich dann um das Privileg der Reflexion. Sie sind in einer ähnlichen Situation wie ich bei meinem letzten Job.

Sie sitzen in vier Verwaltungsräten. Sind Frauen im Verwaltungsrat heute eine Selbstverständlichkeit?

Unsere Zeit ist für Frauen in dieser Hinsicht eine gute. Denn die meisten Unternehmen haben gemerkt, dass Vielfalt im Gremium ein Mehrwert ist und suchen auch – falls sie noch keine haben – gezielt weibliche Verwaltungsratsmitglieder.

Ihre CAS-Arbeit zur Studienphase Gesellschaft und Politik trägt den Titel «Das Richtige tun, auch wenn niemand hinschaut» und bezieht sich auf die Unternehmensethik.

Genau, denn die Mitarbeitenden sollen wissen, was richtig ist, weil sie die übergeordneten Werte im Unternehmen verstehen und teilen. Also sich nicht nur «richtig» verhalten, weil gerade jemand von der Compliance-Abteilung da ist oder der Chef hinschaut.

Beim Lesen bekommt man den Eindruck, Sie sind kein allzu grosser Fan der Compliance?

Als Orientierungshilfe braucht es diese Regeln, sie wirken aber nur eingeschränkt, wenn sie nicht in eine Unternehmenskultur eingebettet sind. Wer die Unternehmensgrundsätze versteht, muss nicht im Intranet nachschauen, ob es Regeln zu einem bestimmten Thema gibt. Zudem gibt es solche nicht für alles, und oft muss erst etwas passieren, bis die Regeln erlassen werden.

Sie schreiben, die Vorbildfunktion der Führungs­personen sei für die Unternehmensethik zentral.

Das Management muss die richtigen Werte vorleben, denn wenn die Mitarbeitenden sehen, dass das Management sich nicht integer verhält, denken sie, es komme bei ihnen auch nicht darauf an.

Mit ein Grund für den Postauto-Skandal?

Es steht mir nicht zu, das zu beurteilen. Mir persönlich ist es ein Anliegen sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden bei der Post, aber auch anderswo, wissen, was richtig ist, und auch Falsches zum Thema machen dürfen.

Als Whistleblower?

Ich glaube, es braucht eine Kultur, bei der man Kritik über das Verhalten eines Vorgesetzten bei der nächsthöheren Instanz deponieren kann, ohne dafür abgestraft zu werden. Aber wenn es gar nicht anders geht, kann auch so etwas eine Möglichkeit sein.

Mit Ihrem Fazit nehmen Sie auch sich in die Verantwortung. Es lautet: «Der Verwaltungsrat trägt die Verantwortung für die ethische Unternehmenskultur.»

Diese Verantwortung ergibt sich aus seiner Rolle als oberstes Leitungsorgan im Unternehmen. Sie legitimiert und verpflichtet ihn, zu klären, welches die Werte des Unternehmens sind, und eine Ethikkultur zu fordern und zu fördern. Zudem hat der Verwaltungsrat über die Ernennung des CEO eine sehr direkte Einflussmöglichkeit.

Eine Ethikkultur und der Profitdruck bei Unternehmen: Beisst sich das nicht?

Der Verwaltungsrat setzt qualitative und quantitative Ziele. Dabei sollten die quantitativen Ziele nicht überhandnehmen, wozu das führen kann, konnte man ja in der Bankenwelt beobachten, wo jahrelang ein fragwürdiges Erfolgsmodell kultiviert worden war.

Die Ethikkultur impliziert für Sie auch, dass das Unternehmen nachhaltig handelt.

Das ist für die Glaubwürdigkeit ganz wichtig. Natürlich kann es für ein Unternehmen frustrierend sein, wenn ein Konkurrent, der die Menschenrechte nicht in gleicher Form achtet, indem er etwa Kinderarbeit in Bangladesch toleriert, deshalb wettbewerbsfähiger ist und mehr Profit macht. Längerfristig aber wird man für solche Versäumnisse bestraft. Dazu fordern zunehmend auch die Kunden mehr Nachhaltigkeit.

Ist Ihrer Erfahrung nach die Ethikkultur schon Teil der DNA von Verwaltungsräten?

Um darauf eine allgemeine Antwort zu geben, bin ich zu wenig lange dabei. Ich nehme aber wahr, dass die Sensibilität für Themen wie soziale Verantwortung zunimmt und solche auch häufiger diskutiert werden.

Aber Zeit, zu reflektieren, hat man die im Verwaltungsrat?

Ich habe mir fest vorgenommen, sie mir zu nehmen.