ALDI: «Macht eure Hausaufgaben»

Hier lesen Sie die Langfassung des Interviews mit dem ehemaligen Aldi-Verwaltungsrat Dieter Brandes.

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Dieter Brandes in Luzern. (Bild pd)

Dieter Brandes in Luzern. (Bild pd)

Dieter Brandes*, was ist das Erfolgsgeheimnis von Aldi?
Brandes: Die Unternehmenskultur und die Einfachheit. Es geht um Prinzipien, auf die man sich geeinigt hat und die gelebt werden. Zum Beispiel, dass man die Lieferanten fair behandelt, Kundenreklamationen ohne Diskussionen akzeptiert oder den Mitarbeitern möglichst viel Autonomie gibt. Zur Kultur der Einfachheit gehört auch, dass man sich auf weniges konzentriert und alles andere weglässt, was nicht dem Kunden und dem Unternehmenskonzept dient. Aldi produziert nichts selbst, macht keine Jahresbudgets. Man überlegt und testet Neues selbst, ohne Marktforscher und Berater zu engagieren. Und vor allem kümmert man sich um viele Details und verbessert viele Kleinigkeiten täglich. Alle fühlen sich dieser Kultur - oft völlig unbewusst aber selbstverständlich - verpflichtet.
 
Wer seine Preise intelligent gestaltet, legt sie unabhängig vom Mitbewerber fest. Das ist eine Ihrer Kernthesen. Das ist im hart umkämpften Detailhandel doch gar nicht möglich.
Brandes: Wenn ich ein neues Geschäft eröffne, muss ich mich von den Mitbewerbern unterscheiden. Aldi hat ein ganz anderes Sortiment als Migros oder Coop. Aldi bietet um die 1000 Produkte an, die Migros 10000 und mehr. Da kommt es im Einzelfall nicht mehr auf den Preis an. Aldi kennt kein Benchmarking, bei dem man aufgeregt immer guckt, was die anderen machen. Aldi geht autonom seinen eigenen Weg und will bei allen Produkten der billigste sein. Das Geschäftsprinzip von Coop und Migros ist nicht, der Billigste sein zu müssen. Alle Drei sind in ihren Preisentscheidungen im Prinzip autonom. Aber jeder muss irgendwie besonders sein, damit dem Kunden klar ist, warum er hier oder dort einkaufen sollte.

Aber dennoch müssen Sie die eigenen Preise mit denen Ihrer Mitbewerber vergleichen?
Brandes: Natürlich muss ich die Preise der Mitbewerber kennen. Da das mein Geschäftsmodell ist, muss ich doch darauf achten, dass mich niemand - ohne dass ich es bemerke - unterbietet. Generell braucht Aldi mit seinem Modell da keine Sorgen zu haben, aber auch im Einzelfall soll das nicht vorkommen. Und Autonomie heisst natürlich nicht, dass jemand im menschenleeren Raum agiert. Entscheidend ist letztlich aber immer für jedes Geschäftsmodell, dass ein für dieses Modell akzeptabler, ein passender Preis gefunden wird. Bei einem starken Artikel wie Milch, bei dem kaum ein Händler Geld verdient, scheint es mir in Ordnung zu sein, wenn dieser zum Beispiel bei Aldi 10 Rappen billiger ist als bei Migros. Aldi legt den Preis allein fest und schaut erst dann zusätzlich zur Kontrolle, was der Mitbewerber macht. Wenn die Marge gut ist und ich Gewinne mache und es mir gelingt die Kosten zu reduzieren, kann ich den Preisabstand zum Mitbewerber sogar weiter vergrössern. Wichtig ist aber nicht nur der Profit, sondern der Kundennutzen. Wenn der Appenzeller zum Beispiel in Deutschland einen grossen Kundenutzen hat, sollte ich ihn selbst bei einer anfänglichen Minusmarge ins Sortiment nehmen.

Verfolgen Sie die Entwicklung des Schweizer Detailhandels?
Brandes: Ich habe viel Bewunderung für Migros. Dieses Unternehmen hat seit Jahrzehnten einen sehr konsequenten und eigenen Stil. Hier hat der Kunde das Gefühl, dass er sich auf die Angebote verlassen kann. Vertrauen darf man nie über Zeitungsanzeigen herstellen wollen, es auf muss auf Dauer da sein. Das Angebot der Migros ist durchdacht, sie haben Eigenmarken von guter Qualität. Die Migros und Tesco in England sind für mich vorbildlich in Europa. Sie waren über alle Phasen ihrer Geschichte erfolgreich.

Und Coop?
Brandes: Ich will dadurch Coop nicht mindern, ich habe sie nur nicht so im Blick wie Migros. Das wirkliche Wettbewerbsverhältnis ist ja nicht Aldi versus Migros oder Coop, sondern es ist das Verhältnis dieser beiden Schweizer Riesen zueinander. Coop muss herausfinden, warum die Kunden zu ihm und nicht zur Migros gehen sollen. Die alkoholischen Getränke können sicher eines, aber nicht das einzige Thema sein.

Und was ist Lidls Erfolgsgeheimnis?
Brandes: Lidl hat ein grösseres Sortiment als Aldi und mehr Marken. Daneben unterscheiden sich die beiden Firmen vor allem über die Unternehmenskultur. Lidl hat zum Beispiel schon öfters negative Schlagzeilen gemacht, weil sich Lieferanten oder Mitarbeiter schlecht behandelt gefühlt haben.

Und hier verhält sich Aldi besser bzw. anders?
Brandes: Ja, mit seiner ausgeprägten und insbesondere bei Lieferanten geschätzten Kultur der Fairness, Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit.

Aldi hat vor vier Jahren die ersten Läden in der Schweiz eröffnet. Haben Sie den Markteintritt verfolgt?
Brandes: Mich hat es gewundert, dass Aldi in die Schweiz gegangen ist. Ich kann es mir nur am ehesten noch mit sportlichem Ehrgeiz erklären. Aufgrund der Mehrsprachigkeit, den unterschiedlichen Rechtsgrundlagen in den Kantonen und den grossen Handelshemmnissen im Import ist vieles komplizierter. Gerade die Handelshemmnisse spielen eine grosse Rolle bei der Preispolitik. Zudem ist die Schweiz ein kleines Land. Das bedeutet eine hohe Komplexität bei geringer Multiplizierbarkeit.

Wie beurteilen Sie das bevorstehende Engagement von Lidl?
Brandes: Ich weiss nicht, ob Lidl sich hier nicht übernimmt. Zwar expandiert Lidl im Ausland viel stärker als Aldi. Aber man muss nicht in die Schweiz gehen, um den Gewinn entscheidend zu steigern. Vielleicht meint man bei Lidl, man dürfe hinter Aldi nicht zurückstecken. Prestige vor Lukrativität.

Lidl wird aber sicher eine besondere Wirkung haben, weil es so viele Markenartikel führt. Diese sind unmittelbar vergleichbar. Jeder Hersteller legt Wert darauf, die Endpreise im Laden zu pflegen. Wenn es bei den Verkaufspreisen von Markenartikeln stark unterschiedliche Preise gibt, ist der Ärger zwischen Händler und Lieferanten vorprogrammiert.

Im Vorfeld des Markteintritts hat Coop bereits die Preise für die 600 meistverkauften Artikel gesenkt.
Brandes: Auf mich wirkt das kurzsichtig und wenig überlegt. Coop kann auf Dauer nicht solche Aktionen machen, weil ein Discounter viel günstigere Kostenstrukturen hat. Man muss nicht mit Discountern preislich in allem konkurrieren. Der Kunde denkt doch jetzt, Coop habe ein schlechtes Gewissen und habe ihn vorher über den Tisch gezogen. Es geht doch eher darum, herauszustellen, wo Coop sich klar von den Discountern unterscheidet und einen anderen Nutzen stiftet. Das ist die Auswahl im Sortiment, das sind Frischeartikel oder eine frisch eingeflogene Mango aus Asien. Das kann Fleisch in Bedienung mit guter Beratung oder eine Fischabteilung sein. Da müssen die Leute ihre Kreativität anzapfen.

Wie wird der Detailhandel in der Schweiz in fünf bis zehn Jahren aussehen?
Brandes: Ich glaube nicht, dass sich Wesentliches verändern wird. Aldi wird sich Fuss um Fuss weiter entwickeln und langsam Marktanteile gewinnen. Aldi hat Zeit und muss den Erfolg nicht erzwingen. Ich kann Migros und Coop nur raten, macht Eure Hausarbeiten und macht gut und besser, was zu Euren Stärken gehört. Das ist insbesondere eine intelligente Artikelauswahl. Viele Detailhändler beherrschen heute ihre Sortimente nicht. Dazu gehört vor allem eine gute Unternehmensführung und Organisation und schließlich idealerweise eine einzigartige Unternehmenskultur. Wissen und Engagement der Mitarbeiter nutzen statt Berater einzuschalten. Die Discounter sollten den beiden Grossen keine so gewaltigen Sorgen bereiten. Einen akzeptablen Preis für ihre Produkte müssen sie schon finden, sie müssen aber nicht mit den Preisen der Discounter mithalten.

Interview von Hans-Peter Hoeren

* Dieter Brandes (67) war lange Jahre Geschäftsführer und VR bei Aldi Nord in Essen. Heute ist er selbstständiger Unternehmensberater. Am Dienstag war er als Referent beim Marketingtag in Luzern.