REFORM: Stapi Beat Züsli: «Es entsteht kein sechster Stadtrat»
Die Reorganisation der Luzerner Stadtverwaltung sorgt bei den Parteien für Diskussionen. Umstritten ist vor allem die geplante Strategiemanagement-Abteilung. Stadtpräsident Beat Züsli (SP) nimmt Stellung.
Stadtpräsident Beat Züsli (53) in seinem Büro im Stadthaus. (Bild: Pius Amrein (Luzern, 19. Januar 2017))
Interview: Stefan Dähler
stefan.daehler@luzernerzeitung.ch
Per 2018 will der Luzerner Stadtrat die Verwaltung umbauen. Geplant ist, dass mehrere Abteilungen von der Umwelt- und Verkehrsdirektion zur Sozialdirektion wechseln. Zudem soll eine Abteilung Strategiemanagement mit 150 Stellenprozenten geschaffen werden. Diese wäre für die Gesamtplanung zuständig und soll direktionsübergreifend arbeiten.
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Die Reorganisation verursacht mit einer weiteren neuen Stelle im Personalbereich jährliche Mehrkosten von 430 000 Franken. Bei den Parteien stösst sie nicht nur auf Zustimmung. Die SVP etwa befürchtet, dass der Stadtrat die strategische Planung aus der Hand gibt. Die Grünen kritisieren, dass sich mit der Reform zu wenig verändert (Ausgabe vom 14. Januar). Wir haben Stadtpräsident Beat Züsli (53, SP) zu diesen Themen befragt.
Beat Züsli, bleibt der Stadtrat auch nach der Einführung des Strategiemanagements für die Strategie zuständig?
Ja. Der Strategiemanager ist kein sechster Stadtrat. Die Stelle soll uns unterstützen, indem sie Geschäfte vorbereitet und kontrolliert, ob in einzelnen Geschäften die städtische Strategie berücksichtigt wird. Die Gesamtplanung und damit der Blick in die Zukunft wurde bisher im Alltag zu wenig beachtet. Sie soll nicht einfach in einer Schublade verschwinden. Am Ende entscheidet aber immer der Stadtrat.
Besteht nicht die Gefahr, dass der Stadtrat die Vorschläge des Strategiemanagements am Ende einfach nur abnickt?
Da habe ich keine Bedenken. Die Stelle arbeitet nicht isoliert, sondern gemeinsam mit dem Stadtrat, der Stadtkanzlei, dem Stadtschreiber sowie der Kommunikation. Man kann sich an Projektsitzungen oder Seminaren regelmässig austauschen.
Der Strategiemanager hat viel Verantwortung, kann aber keine Entscheidungen fällen. Besteht hier Konfliktpotenzial?
Ich betrachte das Konfliktpotenzial nicht als gravierend. Man muss beim Bewerbungsverfahren sicher darauf achten, dass sich eine Person in dieser Position sieht. Grundsätzlich sollte das aber kein Problem sein. Die Stabschefs haben bereits heute eine ähnliche Position.
Können Sie an einem Beispiel erklären, wie die alltägliche Arbeit des Strategiemanagers aussieht?
Ein strategisches Ziel des Stadtrats ist die Attraktivierung der Innenstadt. Dieses betrifft mit dem Verkehr, dem Bau, der Wirtschaft, der Sicherheit, der Kultur oder der Nutzung des öffentlichen Raums alle Direktionen. Der Strategiemanager würde vorschlagen, welche Personen aus welchen Abteilungen ins Thema mit einbezogen werden sollen, den Prozess laufend begleiten, die Übereinstimmung mit der städtischen Gesamtstrategie überprüfen und bei Zielkonflikten klärend eingreifen.
Ein anderer Weg wäre, den Stadtrat operativ zu entlasten, damit er diese Aufgaben selbst übernehmen kann – so wie es das Geschäftsführer-Modell vorsieht.
Für grössere Gemeinden ist das Geschäftsführer-Modell nicht geeignet. Eine Person könnte die Aufgabenfülle nicht bewältigen, bei mehreren Personen kostet es natürlich auch mehr. Der Stadtrat hat sich zudem bereits operativ entlastet. Zum Beispiel hat er früher sämtliche Baugesuche selbst behandelt. Im Jahr 1995 fällte der Stadtrat total 2600 Entscheide, 2015 waren es noch 756. Allerdings sind die einzelnen Aufgaben viel komplexer geworden.
Inwiefern?
Früher war es einfacher, beispielsweise ein Bauprojekt zu realisieren. Heute gibt es mehr Interessengruppen. Man muss verkehrstechnische, städtebauliche, denkmalpflegerische, sicherheitstechnische, ökologische, ökonomische Fragen oder das hindernisfreie Bauen berücksichtigen. Man sieht das auch bei privaten Projekten – es gibt praktisch immer Einsprachen. Das liegt wohl einerseits daran, dass die Dichte in der Stadt sehr hoch ist, aber auch die Ansprüche der Leute gestiegen sind.
In der Kritik stehen auch die Mehrkosten durch die Reorganisation. Kann man diese nicht budgetneutral durchführen?
Dieser Anspruch ist nachvollziehbar. Wir haben in den letzten Jahren aber bereits zahlreiche Sparpakete umgesetzt und die Verwaltung mit Ausnahme der Kesb und der schulergänzenden Betreuung nicht ausgebaut – trotz komplexeren Aufgaben. Daher sehen wir kein Potenzial, für die neuen Stellen anderswo welche abzubauen.
Sie sind – bis zum Arbeitsbeginn von Franziska Bitzi im März – der Stadtrat, der am wenigsten lange im Amt ist. Welches ist ihr bisheriger Eindruck?
Vieles läuft gut oder auch sehr gut in der Verwaltung. Dies ist auch der Grund, warum die Reorganisation nicht der grosse Wurf ist. Wenn etwas funktioniert, muss man nicht alles umkrempeln. Was ich aber festgestellt habe, ist, dass eben dieses aufgaben- und direktionsübergreifende Denken noch verstärkt werden muss.
Wie kann man das erreichen?
Die Schaffung des Strategiemanagements ist eine strukturelle Massnahme, die dazu hilft. Es braucht daneben aber auch eine Veränderung der Arbeitskultur. Die Zusammenarbeit ist nicht überall institutionalisiert. Es ist ja auch verständlich, dass man sich zuerst auf den eigenen Bereich konzentriert. Hier ist auch der Stadtrat gefragt. Er muss mit gutem Beispiel vorangehen und die Kultur prägen.
